На сессии «Эксперт. Медиа» «Реальные цифры: как превратить технологии в источник роста?» на ПМЭФ-2026 мы обсуждали, как крупные компании работают с инновациями, рисками и новыми технологиями. И пришли к выводу, что один из недооцененных талантов — это умение вовремя закрывать проекты.
ССовременный крупный бизнес, особенно в технологических отраслях, живет в режиме постоянного поиска. Внутри любой компании появляются новые идеи, запускаются пилоты, тестируются гипотезы. Часть из них превращается в продукты и направления бизнеса, часть — нет, и это нормальный процесс. О запуске принято говорить много, а вот о закрытии — гораздо меньше, хотя на практике это не менее важная управленческая задача.
Любой проект начинается не с технологии, а с цели. Потребителя уже мало интересуют технологии «под капотом», ему важен конечный продукт или услуга. Конкурентное преимущество рождается не из самого факта владения технологией, а из того, насколько эффективно процессы выстроены «на земле» и подчинены стратегической задаче. Дальше уже появляются инвестиции и инструменты, которые помогают этой цели достичь.
При этом почти сразу возникают ограничения — финансовые, организационные, кадровые. Каждый раз приходится делать выбор и искать сложный компромисс с финансовым блоком: например, инвестировать в решения, которые не дают очевидного и видимого эффекта в моменте, но необходимы, чтобы выиграть конкуренцию в долгосрочной перспективе. Или закрывать проекты.
Закрытие проектов дается тяжело практически всем. Дело не только в эмоциях: любой проект в крупном бизнесе проходит через сложную корпоративную систему защиты и обоснований. Это всегда чье-то «дитя»: его придумали, обосновали, защитили на комитетах. Когда под него уже отпущены бюджеты и сформирована команда, институциональная инерция мешает признать ошибку. За проектом всегда стоят люди, которые потратили время и силы и искренне верят в результат. Но если компания хочет развиваться, она должна уметь принимать такие решения, иначе очень легко попасть в ситуацию, когда ресурсы продолжают расходоваться просто потому, что когда-то уже были вложены.
В «Билайне» мы стараемся опираться на достаточно простые критерии. Первый — возможность масштабирования. Если мы не понимаем, как проект будет расти дальше, не видим рынка, не можем предложить клиентам новые сервисы на его основе, возникает вопрос о его будущем. В такой ситуации проект либо закрывается, либо продается. Кстати, для телекома это вполне обычная практика. Компании покупают решения или стартапы, чтобы проверить гипотезу. Если она не подтверждается, актив может быть продан — в этом нет ничего необычного.
Второй критерий — соответствие стратегии. Любой проект существует не сам по себе, он должен работать на задачи бизнеса. Иногда проект показывает определенную динамику, но при этом становится понятно, что он уже не отвечает тем целям, которые компания перед собой ставит.
Рынок меняется быстро. Меняются клиенты, технологии, конкурентная среда. То, что выглядело перспективным полтора-два года назад, сегодня может перестать быть приоритетом — и это нормально.
Третий критерий — это прямое влияние на кэш. Проект, который не закрыт вовремя, продолжает потреблять ликвидность, которая оказывается замороженной. Но дело не только в прямых расходах, важно оценивать альтернативные издержки: эти же средства в тот же момент можно проинвестировать в другое направление и получить иной экономический эффект. Поэтому вопрос всегда стоит шире: не сколько стоит конкретный проект, а какую отдачу компания может получить от этих ресурсов в целом.
Именно поэтому решения о закрытии проектов обычно принимаются коллегиально. В оценке участвуют стратегия, финансы и руководство бизнес-блока, а вот авторов продукта (продакт-менеджеров) к принятию финального вердикта привлекают редко. Такое разделение ролей позволяет убрать понятную предвзятость разработчиков, исключить лишние эмоции и объективно посмотреть на ситуацию с разных сторон.
Отдельная тема — что эффективнее: создавать собственные решения или покупать готовые. Здесь нет универсального ответа. Обычно вопрос звучит не «покупать или разрабатывать», а «какая задача стоит перед бизнесом». Если на рынке уже есть готовое решение и понятна механика его внедрения, имеет смысл его приобрести.
Но здесь есть один важный момент, который нередко недооценивают: недостаточно просто купить компанию или технологию. Нужно понимать, как интегрировать ее в существующий бизнес. Если такого понимания нет, лучше не проводить сделку. Если интеграция не продумана заранее, очень быстро начинаются сложности, которые могут свести на нет весь ожидаемый эффект. Главное — чтобы для клиента всё работало бесшовно.
Важно: если это кор-услуга, то есть базовая, ключевая услуга, на которой строится основа вашего бизнеса, — как, например, у нас в «Билайн бизнес» универсальная платформа коммуникации с клиентом, — то такие вещи лучше создавать самостоятельно. Они слишком плотно сопряжены с технической составляющей и IT-архитектурой компании, поэтому должны быть правильно спроектированы.
Поэтому лучше всё писать самостоятельно, чтобы сразу интегрировать такую структуру и логику, которые без переделок лягут в программный код, базы данных и, главное, в клиентскую бизнес-логику.
В конечном счете и запуск новых проектов, и их закрытие подчинены одной задаче — созданию ценности для клиента. Иногда интересы клиента и бизнеса пытаются противопоставлять друг другу, но на практике эта связь гораздо проще. Если вы не удовлетворяете потребность клиента, устойчивого бизнеса не получится. Можно получить краткосрочный результат, но долго такая модель работать не будет.
Поэтому вопрос не в том, сколько проектов запускает компания. Вопрос в том, насколько дисциплинированно она ими управляет. Иногда развитие требует новых инвестиций. А иногда — готовности вовремя признать, что проект свою роль уже сыграл и ресурсы стоит направить туда, где они принесут больший эффект.
