Два кита Виктора Рыбакова

Алексей Чернышев, автор «Эксперт Сибирь»

История улан-удэнского предпринимателя Виктора Рыбакова — словно срез исторической хроники. Биография его достойна создания увлекательного пособия по выживанию в экстре-мальных условиях бизнеса

Виктор Рыбаков начал трудовую биографию в качестве рабочего, дошел до конструктора Улан-Удэн­ского завода металлических конструкций, в 30 лет был приглашен на работу в Совет министров правительства Бурятии, откуда в 1991 году ушел создавать свое дело. Занимался строительством дорог, поставкой «ножек Буша», внедрил новое для Бурятии направление продовольственного ретейла, пережил два дефолта, несколько раз разорялся, но снова поднимался. Сегодня предприниматель возглавляет крупнейший в Бурятии торгово-развле­кательный комплекс «Два кита».

— В 1991 году трое друзей, чиновников Совмина Бурятии средней руки, решили поменять скучную и монотонную работу на сулящий перспективы, но в то же время рискованный бизнес. Двое ваших приятелей принялись организовывать банк, а вы — оптовую фирму. Вы действительно уходили из министерства «с одним уставом в чистое поле»?

— Мне тогда говорили: ты куда уходишь, ведь на госслужбе и льготы, и пайки, и возможность карьерного роста. Но уже в те годы было ясно, что СССР разваливается, страна входит в рынок, и сидеть на одном месте, дожидаясь погоды, я уже не мог. Тогда получить кредит было довольно легко. Не имея ни залога, ни собственности, под один устав я получил 100 тысяч рублей — большую по тем временам сумму. Достаточно сказать, что в то время «Жигули» стоили порядка 7 тысяч рублей. Через знакомых вышел на китайцев. В КНР я продавал удобрения, которые производили в Ангарске. Они тогда стоили очень мало на внутреннем рынке и много — на внешнем.

Обратно везли в основном ширпотреб — китайские пуховики и кроссовки. Все это на фоне тогдашнего дефицита расходилось вмиг, а прибыль достигала 200 процентов.

Я благодарен судьбе, что она сталкивает меня с хорошими людьми. В конце 1991 года знакомый банкир предложил взять еще один кредит. Хорошо, говорю я, возьму еще 100 тысяч рублей. А он мне: да бери больше — миллион. По тем временам это были настолько огромные деньги, что в голове просто не укладывалось. Причем и ставка по кредиту была всего несколько процентов.

Когда я подписывал договор, рука дрожала. Но этот заем позволил приобрести оптовую базу и в несколько раз увеличить объем экспортно-импортных операций с Китаем. Тогда после либерализации цен началась инфляция — и меньше чем за год мы этот кредит вернули. Вскоре свернули бизнес с Китаем.

— Захотелось чего-то более серьезного?

— Да, ведь по первой профессии я инженер-строитель. Решил построить асфальтобетонный завод. Взял землю, купил катки, грейдеры, битумовозы — все по последнему слову техники. Рассчитывал, что будет спрос.

Начали строить дороги. Но в 1993 году в стране начался банковский кризис, проценты по кредитам возросли многократно. Но хуже всего — начались задержки платежей со стороны муниципалитетов, а затем заказы полностью прекратились. Бизнес прогорел.

— Не возникло желания вернуться к ходовым китайским пуховикам?

— К тому времени спрос на них удовлетворили конкуренты. Поэтому я продал новый завод за полцены и решил заняться оптовой поставкой продуктов. Возможности для получения прибыли в этой области тогда были впечатляющими.

Мы с партнерами первыми в 1993 году привезли в Бурятию «ножки Буша». Причем товар пошел настолько хорошо, что мы стали возить их целыми мехсекциями. Четыре вагона уходили оптом за несколько дней со 100−процентной наценкой. Глядя на нас, другие стали тоже заниматься окорочками, и скоро мы завалили Улан-Удэ замороженными американскими цыплятами.

В Москве я обратил внимание, что москвичи начали покупать сосиски в вакуумной упаковке. А у нас тогда сосиски были деликатесом, их подавали по праздникам. Решил рискнуть и привез вагон немецких и голландских сосисок. Все было раскуплено за пару дней.

— Наверное, за вашими успехами внимательно наблюдал криминальный мир?

— Как вспомнишь 1993–1994 годы, так страх берет. Поскольку по безналичному расчету деньги, перечисляемые в Москву, регулярно пропадали, приходилось ездить в столицу за товаром, везя большие сумки с наличными деньгами. Поэтому не всегда знал, доедешь ли до места живым. Не проходило и недели, чтобы ко мне в кабинет не приходила очередная бригада «братков». Один раз явились, положили на стол гранату и говорят: «Мы теперь ваша «крыша». Не будете платить — взорвем».

— Договориться не пробовали?

— Какой смысл? Мы сразу сказали, что никому платить не будем. Времена тогда были мрачные, поэтому в моем рабочем кабинете всегда лежал карабин на случай налета. Очень много моих знакомых погибло в криминальных разборках. И на наши склады регулярно нападали бандиты в масках, пытались блокировать развоз продуктов. Но ничего: выезжали на «стрелки», подключали знакомых в правоохранительных органах, толковали с бандитами — одним словом, решали вопросы. Постепенно мы создали мощную службу безопасности, связываться с которой рэкетиры уже боялись, а затем криминальная волна сошла на нет.

 Далее начали расширять ассортимент поставок, переключившись на сыры и масло, кондитерские изделия из Европы.

В 1995 году начали строить трехэтажный супермаркет, первый в республике. Взяли кредит и заключили контракт с итальянцами на поставку оборудования.

Осенью 1998 года супермаркет должен был открыть свои двери.

— Но тут грянул дефолт?

— Да, причем второй раз тряхнуло наиболее сильно. Заем был долларовый, курс вырос в несколько раз. Подорожавшие и уже закупленные сыры, йогурты из Финляндии и Германии никто не покупал. Итальянцы каждый день требовали возвращения долга за поставленное оборудование, наседал банк и другие кредиторы.

Проблем добавил и улан-удэнский банк «Парамита», в котором находились все наши расчетные счета. Когда я в августе прилетел из Москвы в Улан-Удэ, уже не было ни банка, ни наших денег. Так я снова остался у разбитого корыта, потеряв около миллиона долларов за один день.

— И что стали делать?

— Пошел по банкам снова брать кредит, но о них никто даже говорить не хотел.

И здесь снова пригодились старые связи. Впервые попросил бюджетные деньги у бурятского правительства. Как ни странно, получил бюджетную гарантию на 500 тысяч рублей. И хотя это была небольшая сумма, в третий раз стартовал я уже с этим капиталом. Продал несколько магазинов, оборудование и начал понемногу рассчитываться с долгами.

Перешли на завоз доступных продуктов. Если раньше ориентир был на импорт, то в 1998−м полностью перешли на отечественного производителя.

Закупали крупы, рис, пшено, работали на минимальной рентабельности. Только к 2000 году мы снова начали завозить оптом импортные товары.

— А как вы пришли в ретейл?

— Еще в 1991 году, когда мы построили оптовую базу в поселке Комушка, каждый день, направляясь на работу и обратно, я видел, как строился самый крупный в республике хлебозавод № 2. В 1992 году у завода была 99−процентная готовность, завезено и смонтировано оборудование. Но СССР рухнул, госфинансирование прекратилось и завод фактически бросили на произвол судьбы. Мародеры за несколько лет превратили его в груду руин, вывезли все оборудование на металлолом. Затем предприятие превратили в полигон для тренировки спецназа. Естественно, было очень больно на это смотреть.

В 2003 году, когда недострой стали продавать с аукциона, мы вместе с несколькими частными инвесторами решили выкупить его.

Одновременно родилась идея создания на этой базе первого в республике торгово-развлекательного комплекса. Тогда в Улан-Удэ не было супермаркетов, где покупатель мог бы в одном месте приобрести все необходимые продукты и товары. Но уже через пару лет после дефолта мы увидели, что в регионе растет средний класс, который предъявляет повышенные требования к ассортименту и качеству обслуживания.

Мы поняли, что наш потребитель через два–три года перейдет на американскую модель покупки продуктов и товаров — один раз в неделю. Это стало понятно и конкурентам, которые начали строить свои супермаркеты. Мы же пошли дальше и решили внедрить собственное производство продуктов, что тогда было вообще невиданным событием для торговли. Это были мясной и рыбный цеха, салатный цех, цех горячих блюд и хлебопекарня. Мы спрогнозировали, что в условиях дефицита времени деловых людей заинтересует возможность заехать к нам после работы и приобрести разнообразные горячие блюда, салаты и кулинарию.

Одной из первых проблем стало название «МегаМАГ», которое в последний момент пришлось сменить на «Два кита» из-за того, что в Улан-Удэ в это же время открылось несколько торговых центров с приставкой «МЕГА». При выборе названия сыграла роль и моя служба на флоте и новая концепция проекта, которая базируется на торговле и сфере услуг.

— Ценовой фактор был определяющим для вашего бизнеса?

— С самого начала работа на минимальной марже не была нашим ориентиром, ведь мы не могли конкурировать с магазинами «у дома» и сетью дискаунтеров, которые в 2003–2004 годах впервые начали строиться в Улан-Удэ. Поэтому наш магазин с самого начала позиционировался в среднеценовом сегменте.

Гипермаркет находится на окраине города, поэтому к нам едут за тем, чего не смогли купить в других магазинах. Мы, во-первых, организовали бесплатный подвоз на автобусах покупателей к торговому центру, во-вторых, стали продавать охлажденные полуфабрикаты и рыбу на льду, чего не было у конкурентов, и сделали упор на максимально широкий ассортимент. Однако наиболее удачным решением и преимуществом стало развитие сферы услуг. Торговая площадь — 20 тысяч квадратных метров — позволяла построить ролледром, парк детских аттракционов, детское кафе, боулинг, фитнес-клуб, столовую, ресторан, гостиницу, сауны, автомойки, автосервис и другие объекты. Фактически мы возвели специализированный город для покупок и развлечений, куда семья может приехать в выходные, получив максимум возможностей для каждого. Мы постарались создать все для комфортного и безопасного времяпрепровождения. В скором будущем у нас появятся аквапарк и ночной клуб.

В результате сегодня доходы нашей компании уже на две трети формируются за счет услуг, а не продажи товаров.

— В Улан-Удэ многие наблюдатели отмечают сверхконкуренцию в продовольственном ретейле. С чем, на ваш взгляд, это связано?

— С тем, что в годы реформ промышленность в Бурятии была практически уничтожена, вот люди и нашли нишу для приложения своих капиталов.

Неудивительно, что по количеству супермаркетов Улан-Удэ обогнал соседние Иркутск и Читу. В результате ужесточения конкуренции сети заманивают покупателей розыгрышем автомобилей. В то же время конкуренция позволяет нам видеть ошибки друг друга и оперативно их исправлять, а покупатели получают качественный, приближенный к мировым стандартам сервис. Если бы не жесткая конкуренция, мы до сих пор торговали бы с прилавка, как в сельпо.

— В чем секрет вашего успеха, философия вашего бизнеса, на каких китах базируется ваше дело?

— Главное для меня — всегда идти вперед. Дело не в количестве денег, а в том, чтобы оказаться лучшим в конкретном месте и в конкретное время. Потом все равно постараются догнать, но ты должен открывать новое направление, чтобы быть впереди и там. Не надо бояться рисковать — тот, кто хоть раз испытал сладость успеха, никогда этого не забудет и снова и снова будет стремиться к новым достижениям, несмотря на препятствия, ошибки и дефолты.

— Ваши планы не исчерпываются «Двумя китами»?

— Будем развивать сеть таких же торгово-развлекательных комплексов, но с еще более широким спектром развлекательных услуг. Пока для крупного международного ретейла Улан-Удэ не слишком интересен, но мы знаем, что через два, максимум четыре года они к нам придут. Поэтому мы будем работать и наращивать вес, чтобы встретить конкурентов достойно.          

Фото: Зоригто Дагбаев