Миссия компании и сектантство

Игорь Морозов, ректор института повышения квалификации «Академия АйТи»

Игорь Морозов

За последние несколько десятков лет сформировалось несколько основных подходов к менеджменту. Например, TQM (Total Quality Management — тотальное управление качеством), CRM (Customer Relationships Management — управление взаимоотношениями с клиентами), JIT (Just in Time — поставки точно в срок), MBO (Management by Objectives — управление по целям) и другие. Однако нет оснований говорить, что количество этих трехбуквенных аббревиатур как-то влияет на способность организации эффективно работать.

Любая модная менеджерская техника, будучи внедренной в определенной организации, не обязательно приведет к успеху. Только непоколебимая вера в нее всех участников объясняет фразу: «Мы внедрили ХYZ (нечто из трех букв), и с тех пор дела пошли на лад».

Бизнес — это среда, математически строго не описанная, в ней невозможно использовать методы принятия решений, основанные на строгих алгоритмах. Это и отличает успешные компании от неуспешных: успешные принимают неординарные решения. Прежде всего в управлении должно присутствовать то, что по-русски называется «здравый смысл». Если он есть, то и определенная техника может помочь.

Но очень часто у последователей какого-то определенного течения в менедж­менте, как у сектантов, исчезает первоначальный смысл и остается только ритуал. И тут же вся конструкция рушится — сразу же становятся бесполезными «миссия компании», корпоративная культура. Как только на смену истинному пониманию приходит фраза «Здесь так принято» — все, пиши пропало. Руководству нужно проявлять волю, чтобы убрать все, что основывается на этой фразе, проводить периодическую «чистку» своих ритуалов. Ведь то, что сработало один или два раза, не обязательно будет работать всегда. Более того, уже завтра или послезавтра это, скорее всего, работать не будет.

Это касается, например, системы мотиваций. Можно использовать самые разные стимулы, материальные и нематериальные, но мы никогда не можем быть уверены, что тот или иной из них подходит конкретному человеку. На самом деле лучше сразу нанимать подходящих людей. 80% мотивации человека идет изнутри. Либо он изначально нацелен на какой-то результат, трудолюбив и честен, либо нет. Специально организованные стимулы работают с оставшимися 20%. Они могут только помочь сотруднику развить его задатки, не дать им угаснуть. Но глупо брать на работу человека изначально пассивного и расписывать ему каждый день: что он будет делать, как он будет обо всем об этом отчитываться, где мы его будем стимулировать кнутом, а где пряником.

Неправда, что в крупной корпорации ничего нельзя поменять — любую компанию очень просто прогнуть под свое понимание, свое видение. К сожалению, чаще всего общий фон настолько сер, что выделиться на нем с яркой идеей не составляет практически никакого труда. Тем более что на любой позиции можно найти ходы, которые помогут компании и привнесут осмысленность в вашу деятельность. Если человек пришел на работу только из-за зарплаты, вряд ли следует предъявлять компании претензии, что она его использует по этому назначению: он дал ей понять, что готов быть использованным таким образом. Но если человек дал понять, что он хочет сделать что-то большее, компания это обязательно оценит и использует. Если она этого не сделает, значит, это просто не ваша компания.