Корпоративная культура – это как батюшка в армии

Павел Буков, руководящий партнер консалтинговой компании RQlab

Павел Буков

Правильно ли организована компания, о которой мы пишем?

П.Б.: Компания влияет на людей, стремится учесть их мотивы, их нужды. Люди знают принципы компании — это бывает нечасто, и это хорошо. Хорошо, что компания компенсирует им расходы на фитнес-клубы. Есть нормальный документооборот. К новому сотруднику прикрепляется наставник, мотивированный ему помогать. То, что гимн поют два раза в год, — тоже нормально: мы не японцы, чтобы петь его каждый день. Разве что новички недогружены — это плохо.

Везде ли такие строгие правила?

П.Б.: Везде по-разному. Где-то всем можно «креативить», а где-то при виде начальника все прячутся в свои кабинеты. Я знаю одного директора, который во время совещаний, которые он проводит, если у кого-то звонит мобильный, он его в окно выкидывает. Все зависит от корпоративной культуры компании. А многое — и от истории ее создания. Если, например, у истоков стояли военные, то компания четко структурированная, там больше дисциплины, но меньше инициативы. А представляете, какую компанию могут создать «классические» дизайнеры? Креативную и хаотичную. В компании человек раскрывает свою личность. Вы попали в организацию с более или менее развитой культурой. Это здорово.

В каком смысле — здорово? Это как-то влияет на производительность?

П.Б.: Ленин говорил: чтобы рабочий хорошо трудился, к нему надо приставить красноармейца с винтовкой. Согласитесь, что красноармеец как контролирующее средство дорог. Он хочет есть, его надо учить контролировать рабочего. Но при создании правильного настроя затраты на контроль можно существенно снизить.

То есть корпоративная культура — это замена контроля?

П.Б.: Корпоративная культура — это как политика. Говорят, «если мы не станем заниматься политикой, она будет заниматься нами». Какая-то корпоративная культура все равно всегда есть. И если мы не будем ее развивать, она будет развиваться сама. Есть очень конкурентные компании, внутри которых люди враждуют друг с другом. Есть культура стагнации, когда все подружились, всем хорошо, только вот напрягает необходимость работать. В вашем случае компания вкладывает достаточно много средств и усилий в то, чтобы люди работали эффективно и с удовольствием.

Короче, все нормально, хорошая компания? Но почему тогда там «стучат»? Это же плохо.

П.Б.: В вашей компании основной боевой единицей являются продавцы — поэтому в ней конкуренции больше, чем кооперации. То, что люди «стучат» и конкурируют, не является прямым следствием инвестиций в корпоративную культуру. Наоборот, это следствие того, что в нее недоинвестировали.

Вкладывая деньги в корпоративную культуру, мы прежде всего добиваемся усиления конкурентных преимуществ. Вот два человека продают похожее Добро, только в разных коробках. Один говорит: «Моя жизнь не удалась, я вынужден продавать это, чтобы заработать на жалкий кусок хлеба». А рядом стоит человек из компании с нормальной культурой и говорит: «Я продаю Добро — как это классно! Я несу его людям, и я сумею победить Зло». Вложение в корпоративную культуру приносит пользу и компании, и сотруднику.

А это не манипуляция?

П.Б.: Манипуляция — это скрытое управление сознанием, а здесь все открыто: что надо делать, как надо жить. Можно пойти в одну компанию или в другую. Ну, или дворником, убирать свой дом. Там не заставляют петь гимн два раза в год. Но с древних времен для того, чтобы добиться от человека желаемого поведения, существуют определенные технологии. Например, в армии ходят строем. К боевым действиям это не имеет никакого отношения: строем в атаку не идут и никогда не ходили. Зачем же нужен строевой шаг? Люди идут в ногу, поют песни, чувствуют единство. Командир говорит: «Напра-во, нале-во!», — и человек привыкает слушаться его голоса, у него возникает условный рефлекс. Чтобы добиться управляемого поведения от людей в офисе, тоже существует технология — под названием «создание корпоративной культуры».

Но я не подписывалась демонстрировать управляемое поведение и лояльность. Я договаривалась только про работу.

П.Б.: Если человек просто хорошо делает свою работу, его оставляют на мес­те и не продвигают по службе. А человека, который при этом еще и демонстрирует преданность, лояльность, продвигают выше. Как в армии — что-то у нас армейские метафоры пошли — в советское время: если человек не вступал в партию, то выше майора он не поднимался. Корпоративная культура — это как батюшка в армии. Благословляет на подвиги, отпускает грехи, напоминает о заповедях и правильных моделях поведения.