Реквием по мечте [ 5 ]

Владислав Крейнин, автор «Русский репортер»

В конце февраля в Санкт-Петербурге лопнула инвестиционная компания «Рубин». Ее организаторы скрылись. В числе пострадавших — тысячи обманутых вкладчиков по всей стране. Как оказалось, дело Сергея Мавроди по-прежнему живет. Для того чтобы забыть печальный опыт МММ и ей подобных, гражданам хватило чуть больше десяти лет. Корреспондент «Русского репортера» полтора года изучал феномен российских финансовых пирамид: став доверенным лицом президента одной из таких компаний, он сумел восстановить всю историю этого бизнеса. Организация, в работу которой было вовлечено более 250 тыс. частных «инвесторов», успешно существовала пять лет. Это не история одной аферы и не рассказ о преступной группировке. Это история о большой мечте, которая, став на время явью, разбилась вдребезги. Это рассказ о российской трагедии, о поколении, которое, сломавшись в начале девяностых, попыталось встать на ноги в двухтысячных

История президента В.

Май 2007 года

Серебристый Lexus забирает меня от станции метро «Сокольники» ровно в 10 утра. Президент В. вернулся из Израиля, где проходил курс серьезного лечения, и теперь хочет встретиться со мной у себя на даче. В конце декабря 2006 года вся верхушка компании «$истема» была потрясена извес­тием о том, что у президента обнаружили рак крови. В срочном порядке он вылетел в израильскую клинику, где все эти пять месяцев боролся за жизнь. С того момента в созданной им и пять лет бесперебойно работавшей компании начались первые проблемы.

На ежегодном новогоднем балу, который устраивался в Москве для всех региональных руководителей, обсуждался лишь один вопрос: кто заменит В. после его смерти? Некоторые из первых лиц уже готовились грызться за власть в пирамиде. А злые языки утверждали, что президент вовсе не заболел, а просто скрылся со всеми деньгами за границей. В итоге ошиблись все — он выжил и вернулся в Москву.

Lexus несется по Симферопольскому шоссе. До загородного дома ехать около часа. Удобно расположившись на заднем сиденьи, обтянутом белой кожей, я пытаюсь построить несколько гипотез о том, зачем президент пригласил меня к себе. Просто так? Или хочет сделать какое-то предложение? Ничего разумного в голову не приходит. Скорее всего, после долгого дефицита общения ему просто захотелось почувствовать себя в центре внимания. Быть небожителем, всеобщим благодетелем, спасителем и учителем для него всегда было главной амбицией. Я вспоминаю историю президента В., которую он мне сам как-то рассказал и правдивость которой подтверждали многие.

До распада СССР талантливый ученый-нейрофизиолог, кандидат медицинских и доктор биологических наук, в начале 1990−х годов он ушел из науки.

— Надоело работать за копейки, копаться в мозгах у обезьян, — рассказывал он. — Ни о каком бизнесе я никогда ничего не слышал. Что я делал до 35 лет? Фанатично, абсолютно фанатично тратил себя на то, что вдруг перестало быть кому-либо нужно. Денег на наши исследования не выделяли, зарплаты не платили…

И он оставил работу в НИИ и решил заняться только что появившимся в России сетевым маркетингом. Его первой сетевой компанией стал популярный тогда «Гербалайф». Талантливый, харизматичный, невероятно амбициозный, за несколько месяцев В. стал одним из главных московских лидеров «Гербалайфа» (лидер — это менеджер, построивший собственную большую сеть дистрибьюторов. — «РР). В 1994 году он переходит из «Гербалайфа» в появившуюся в России американскую корпорацию «L», также продававшую биодобавки посредством сетевого маркетинга. В ней он становится главным лидером, теперь в его сети — люди со всего СНГ, под ним — вся дистрибуция «L».

Медицинские связи помогали В. привлекать в сеть врачей. Старые знакомые по научным конференциям со всего СССР, с трудом сводившие концы с концами в те безденежные годы, хватались за предложение дополнительного заработка как за спасительную соломинку. Так сеть В. прирастала новыми городами и целыми регионами. К кризису 1998 года его ежемесячный заработок составлял порядка $50 тыс. Но себе от этой суммы В. оставлял лишь небольшую часть, основные же средства он пускал на развитие своей сети, на открытие офисов в еще не охваченных городах, на помощь начинающим лидерам.

— Я уже 15 лет искренне верю, что изобретение сетевого бизнеса — главное достижение экономики XX века, — рассказывал он мне.

Тогда, в середине 90−х, он ездил по всей России, читал лекции по сетевому бизнесу, пропагандировал здоровый образ жизни, приводил в пример себя — здоровый, умный, успешный, богатый. Он сам себя сделал и своим трудом добился благополучия. Небольшого роста, не красавец, в демократичной одежде — и в то же время, по мнению многих, настоящий богач, он был типичным бизнесменом next-door, олицетворяя мечту российских обывателей 90−х. Им восхищались, ему рукоплескали, люди выстраивались в очередь, чтобы сфотографироваться с ним или получить его автограф. Он купался в этой любви, наслаждался ею.

Собственная популярность подвигла его на дерзкий поступок. Незадолго до кризиса 1998 года он обратился к владельцам «L» с предложением дать ему долю в бизнесе. В противном случае он угрожал увести за собой людей в другую сетевую фирму. В доле ему было отказано. Гордый и обиженный В., не без основания считавший себя главным творцом успеха «L», хлопнул дверью и ушел. И тут произошла первая трагедия: вопреки его ожиданиям большая часть восхищавшихся им людей не последовала за ним. Они выбрали спокойствие, предпочтя насиженное место захватывающим перспективам, которые он перед ними рисовал.

Эта история на несколько лет сломила его, но не сломала. Ему еще не исполнилось пятидесяти, и он был полон энергии. В 1999 году В. попытался создать свою собственную сетевую компанию, которая должна была производить и продавать биодобавки, но бизнес не пошел. Партнеры «кинули», стартовый капитал испарился. Полтора года он проживал заработанные деньги. Врач по образованию, он был далек от экономики. Его деятельная амбициозная натура требовала новых бизнес-подвигов, но никакого бизнеса, кроме сетевого, В. не знал. Идея нового дела пришла совершенно случайно: он поехал на бизнес-тренинг в Австрию, и там ему впервые рассказали, что такое акции и инвестиции в ценные бумаги и как на них зарабатывают деньги.

— Он приехал из Австрии в полном восторге, — рассказывал четыре года спустя друг В. Георгий. — Он говорил мне с горящими глазами: «Представляешь, можно купить акции на $1000, а через год получить за них $1500. Но это еще не так выгодно. Можно покупать портфели акций, то есть акции разных компаний, страхуя себя от провала. Все ведь не могут обанкротиться». А еще он говорил мне, что есть люди, которые покупают портфель акций не на $1000, а на $200 тыс. Этот факт его тогда особенно поражал. Откуда ему было знать, что через несколько лет он будет ежемесячно ворочать миллионами долларов?

Получив в Австрии начальное представление об инвестициях и имея внушительный опыт работы в сетевом маркетинге, В. решил совместить два эти знания. Ведь вместо бытовой химии или биодобавок по сетевому маркетингу можно продавать акции, финансовые программы, паи в инвестиционных портфелях. Мы гарантируем людям прибыль, а они дадут нам деньги на покупку акций.

Так В. стал президентом «$истемы». Он вовсе не хотел создавать финансовую пирамиду, он мечтал об инвестиционной компании нового образца. А в итоге его идея легла в основу десятка пирамид-клонов.

…Дача президента В. не похожа на загородные дома нуворишей. Большой деревянный дом с видом на реку Оку, построенный по образцу дачной архитектуры 1970−х, одно­этажная баня с чайной террасой, участок с клумбами и подобием альпийских горок. Все это строилось еще в конце 90−х, не на «инвестиционные» деньги. Внутри — дубовая мебель, никакой роскоши и никаких излишеств.

Когда я приехал, В. еще спал. После нескольких операций по пересадке костного мозга и переливанию крови ему отведено в день лишь несколько активных часов. Супруга президента обещала разбудить его к обеду, а пока развлекала меня разговором о том, как она видит ситуацию в компании:

— Мне говорили, что в некоторых регионах сбился график выплат, люди получают деньги с задержкой. Такого никогда еще не было. Стоило В. заболеть, и все пошло наперекосяк. Но теперь мы все наладим…

Ни она, ни я тогда еще не знали, что жить компании в ее привычном виде осталось меньше полугода, что самые близкие соратники уже предали своего лидера и что наладить уже ничего не удастся и следующей весной они будут вынуждены скрываться за границей.

Президент В. действительно проснулся к обеду. Похудевший килограммов на тридцать, с красными пятнами на коже и без единого волоса на прежде рыжей голове, он производил удручающее впечатление. Майка и шорты висели на нем как на вешалке.

— Не ожидал увидеть меня таким? Я борюсь, я справлюсь, — он вымученно улыбнулся.

Пообедали молча, а после он увел меня в гостиную.

— Что творится — это кошмар.

— Где? — удивился я.

— Везде. Мне каждый день надо сдавать анализ крови, так водитель поехал в ближайший город узнать, где можно этот анализ сделать. Оказалось, что в городе с населением 30 тысяч человек в 100 километрах от Москвы нет места, где можно было бы сделать анализ крови. А там живут дети, старики. Это что — не кошмар? Я заболел раком, ты помнишь, в декаб­ре я не мог уже даже передвигаться нормально. Я с ноября ездил к лучшим врачам, готов был платить любые деньги, мне помогали знакомые из Кремля, устраивали меня в лучшие больницы. И никто не мог мне помочь, никто не мог поставить точный диагноз. В итоге я, уже полумертвый, связался с израильской клиникой, мне за день дали визу, за мной выслали специальный самолет, израильские врачи меня осмотрели и прямо в самолете сделали первое переливание крови. Если бы мы затянули это дело на день, я бы уже был мертв. И ведь я мог за все это заплатить. А как же простые люди? Что это — не кошмар?

Я прячу глаза, мне страшен этот разговор, я не ожидал ничего подобного.

— Для этого я и создал «$истему». Чтобы каждый человек, получив доход от инвестиций, став инвестором, приобретя активы, научившись управлять деньгами, смог всегда встать на ноги, даже сильно заболев. Чтобы у него были на это деньги. Я им всем пример. Понимаешь?

— Понимаю.

— Люди, согласись, становятся все более и более несчастными, все более одинокими. Они уже и любить-то разучились. А мы строим новый социум, где есть деньги, но главное — есть и все остальное. Ты согласен?

— Да, действительно, разучились любить, — вторю я В., окончательно переставая понимать, зачем он меня к себе вызвал.

— Я остался жить не случайно. Мне многое предстоит сделать. Это бог оставил мне жизнь. То, что мы создали, наша компания — это же величайший эксперимент небес. Это сис­тема с неограниченными возможностями — людскими и финансовыми. Это уникальная антикриминальная сис­тема. Люди в ней растут духовно и материально, становятся счастливыми, обретают смысл жизни — и все это без насилия. Это — единственная система, где нет насилия.

— А где насилие есть?

— Везде, везде. На работе людей заставляют сидеть с девяти утра до шести вечера, государство давит их налогами, чиновники вымогают у них взятки. Даже нас эти самые чиновники, с одной стороны, заставляют работать по безналу, а с другой — предпочитают получать от нас наличные деньги, — президент задыхается и жадно глотает воду из стакана. — Это все бездуховное общество, у них в глазах только деньги и секс. А мы построили систему, способную победить эту бездуховность. Наши люди — в каждом российском городе. А скоро мы будем работать по всему миру…

Серебристый Lexus снова несется по Симферопольскому шоссе, теперь в сторону Москвы. «Сумасшедший, — анализирую я прошедший разговор. — Он просто сумасшедший. Он спятил, операции, лекарства убили в нем мозг. Эксперимент небес, уникальная духовная система, неограниченные возможности…» Это казалось ужасно абсурдным, но в то же время что-то во всем этом было. Глубокое, отнюдь не бредовое. И искреннее. Понимал ли он, что его уникальная система является банальной финансовой пирамидой? Понимал ли он, доктор наук, что счастье в его идеальном, «созданном небесами» социуме закончится с первым невыплаченным рублем? Думаю, нет.

Президент В. всегда был религиозен. В последние несколько лет — до фанатизма. Он регулярно жертвовал деньги церквям, часто говорил о боге. Болезнь и выздоровление возвели его веру в абсолютную степень.

Создавая «$истему»

Февраль — ноябрь 2002 года

«$истема» была основана в феврале 2002 года. Президент и его шурин, который впоследствии выйдет из бизнеса, создали ОАО, получившее несколько лицензий — на брокерскую и дилерскую деятельность и на операции по управлению ценными бумагами.

Несколько месяцев было потрачено на расчеты и составление маркетинг-плана. Этот план должен был стать главным козырем компании, ее основным аргументом в борьбе за «сетевиков», которые должны были за солидные проценты профессионально переориентироваться из дистрибьюторов косметики и бытовой химии в финансовых консультантов, продавцов инвестиционных программ.

Возобновив старые контакты, приобретенные за годы работы в сетевом маркетинге, президент В. пригласил к себе на ознакомительную встречу и презентацию «$истемы» многих из тех, кто когда-то вместе с ним занимался распространением биодобавок. Эти люди должны были сформировать костяк его дела.

— Мы превратим человека из наемного работника в инвес­тора и собственника — вот наша задача!

Говорил В. убедительно. Лозунгами. Спокойно, размеренно, благородно, расставляя интонации так, будто читал медицинский доклад с трибуны.

— Мы уже достаточно поработали за деньги, теперь мы заставим деньги работать на нас. Каждый из нас восстанет из нищеты и пойдет по пути к финансовой независимости.

Уже была готова первая фирменная презентация. Она так и называлась — «Путь к финансовой независимости» и представляла не только новую компанию, но и новую фундаментальную идеологию со своей терминологией и философией.

Слайд первый. Финансовая независимость — это высокий уровень благосостояния человека, при котором доходы с капитала полностью покрывают все его расходы в течение жизни, включая расходы на решение главных инвестиционных задач.

Слайд второй. Главные инвестиционные задачи — Жизнь, Здоровье, Жилье, Образование, Карьера, Дети, Пенсия.

Ну и так далее. Подводилось все к тому, что единственный способ достижения финансовой независимости — инвестиции.

Продавать в итоге решили не акции предприятий, не доли в пулах, как планировалось изначально. Президент делал ставку на простого, скромного и не склонного к риску человека. Такому, рассуждал он, и $1 тыс. с набежавшими процентами необходимо гарантировать. Иначе никто не пойдет превращаться из загубленного пролетария в инвестора и собственника. Такой подход получил название «социальных инвестиций». Президент В. был прав и неправ одновременно. Встань он тогда на путь законных операций с акциями, откажись от миллионного черного нала, ему, возможно, и удалось бы построить настоящую инвестиционную компанию, пусть и с нетрадиционной — «сетевой» — рекламной стратегией. Он же решил гарантировать фиксированные проценты, и немалые. Закон это делать запрещал. Но президент рассудил, что справится, что будет зарабатывать на инвестиционных проектах и на росте курса акций, и денег на то, чтобы расплачиваться по обязательствам, всегда будет хватать.

Пять лет его расчет оправдывался. Первые инвестиционные программы компании, появившиеся в 2002–2003 годах, обещали порядка 100% годовых, причем выплаты производились не в конце года, а каждый месяц. Сумма взноса просто умножалась на два, делилась на 12 месяцев и выплачивалась «инвестору». Сетевики, привлекавшие людей и строившие сети «свободных инвесторов» в городах, стали именоваться агентами и финансовыми консультантами. Для них в маркетинг-плане была составлена табель о рангах из 8 ступеней. Простым консультантом становился любой, кто имел под собой хотя бы одного человека и привлеченные $2 тыс. в общих инвестициях сети. А высшей карьерной ступенью была должность вице-президента: чтобы

получить ее, необходимо было выполнить массу сложных условий, но главное — иметь $20 млн во всей сети.

Первый вице-президент из лидеров появился в компании в 2005 году. Им стала скромная Вера, тихая женщина средних лет из Ростова-на-Дону.

История Веры, вице-президента из Ростова

Август 2007 года

Угадать в Вере вице-президента компании, оперирующей миллионами долларов, невозможно. В ней даже невозможно угадать обеспеченную женщину. Говорит она очень тихо. Простая блузка, широкая черная юбка ниже колен. Вера напоминает аккуратную школьную учительницу с добрыми, лишь изредка хитрыми, если присмотреться, глазами и классической алой помадой на губах. При этом я доподлинно знаю: Вера и ее сеть еще в 2005 году привлекли в компанию минимум $20 млн — и это уже не шутки. Несмотря на свои некомандирские манеры, Вера начальствует над 20 офисами «$истемы» в Ростове-на-Дону, где живут самые активные финансово независимые «инвесторы».

Мы сидим с ней на скамейке во дворе центрального мос­ковского офиса, и теплый августовский ветер дует нам в лицо. До краха пирамиды остается два месяца. Теперь, глядя из будущего, я знаю, что Вера окажется очень мужественной женщиной: она не станет пасовать перед проблемами, будет искать деньги на погашение долгов «инвесторам», а вечерами, абсолютно убитая за день расспросами и грубостью обманутых вкладчиков, будет плакать по своей втоптанной в грязь вере, чтобы утром вновь отправиться на поиск возможностей для погашения долгов.

— Я узнала о компании в 2003 году. Знакомая пригласила на лекцию президента. Дело было в Москве. Я тогда занималась другим, мелким бизнесом, поэтому не сразу загорелась идеями инвестиционной компании, работающей по системе сетевого маркетинга. Совмещать два дела мне казалось непродуктивным. Но я увидела президента и поняла, что с этим человеком можно спокойно работать. Лидера, который вызывал бы у меня большую симпатию и уверенность, мне встречать не приходилось.

— И что, вот так сразу все бросили и начали работать в «$истеме»?

— Мне стали интересны программы. Сначала я инвестировала одну тысячу долларов, затем вторую. Я не собиралась строить структуру, руководить офисами, не могла и подумать, что когда-то займу должность вице-президента. Я просто хотела вкладывать деньги и получать инвестиционный доход. Я вернулась в Ростов. Меня стали расспрашивать о том, куда я вложила деньги. Но я ничего конкретного ответить не могла, ведь я была рядовым инвестором. Я не могла дать никаких гарантий. Единственное, что я передавала людям, так это свои ощущения, что это — надежная компания. И люди доверились моей интуиции. Они тоже стали инвесторами. Так у нас начала складываться структура — человек 15.

— Всего?

— Ну, это же было только начало. Я стала искать помещение под офис, потратила на его обустройство, ремонт и оснащение практически все деньги, заработанные ранее в бизнесе. Я понимала, что строю новый бизнес для себя и своей семьи. Именно семья поддержала меня на старте работы. Кто-то занимался учетом и бухгалтерией, кто-то снимал информационные фильмы, кто-то отвечал на звонки, а я уже целенаправленно начала заниматься построением сети. Дело пошло. Было приятно приходить в наш офис, общаться, вместе повышать квалификацию, устраивать корпоративные мероприятия. Впервые мы выехали вместе с моими лидерами в Турцию. Это был один из первых зарубежных форумов компании.

Вера пускается в воспоминания о духовном — о творческой самодеятельности, которой все участники делового форума занимались в Турции, о сочинении мини-спектаклей и песен про инвестиции. Мне кажется, что вице-президент шутит, разыгрывает меня, но нет — она серьезна, как никогда. Кажется, не будь в компании самодеятельности и возможности петь песни, Вера никогда бы не связала жизнь с финансовой пирамидой, никогда бы не стала в ней вице-президен­том, не привлекла бы в нее за первый год работы $20 млн, которые все не дают мне покоя.

— В компании я снова начала писать стихи — у меня с детства была к этому склонность. Сейчас я собираюсь издать несколько сборников. В одном будут мои стихи и песни, в другом — стихотворения наших инвесторов. Эти стихи идут от сердца, в них нет надуманности.

И Вера начинает читать мне ямбы о природе, прохладных озерах, чистых родниках и мире инвестиций. Довольно нескучные и недурно сложенные. Но я пытаюсь вновь перевести разговор в деловое русло и спрашиваю, как же ей все-таки удалось сколотить большую структуру и стать вице-президентом.

— Главное, что необходимо для развития любой структуры, — это вера в ее возможности. Если ты веришь в компанию, то и люди тебе поверят, будут готовы войти в твою структуру. Я сразу поняла, что главное в моей работе — это развитие регионов. Я выезжала в города, беседовала там с народом, развивала сети инвесторов, обучала новых финансовых консультантов. Каков ты, таковы и люди вокруг тебя. В «$истеме» люди смогли изменить свою судьбу. Не знаю, где еще такое могло бы произойти. С нескольких инвестированных тысяч люди начали бизнес, который ежемесячно приносит им немалый доход. Они видят теперь другие горизонты. И те мелкие цели, которые были у них раньше, служат им упреком. 

Два крыла

Июнь 2007 года

Президент В. никогда не стремился заниматься чистым бизнесом. Его всегда интересовала возможность быть идеологом, а не только предпринимателем. Учителем, а не партнером. Первым, а не равным. Еще во времена корпорации «L» он неустанно повторял, что дистрибуция биодобавок — не только зарабатывание денег, но и вклад в здоровье людей, в их просвещение, в благое дело. И он был не только теоретиком, но и практиком. Например, он разработал несколько методик снижения веса с помощью специальной диеты и биодобавок. Эти методики используются до сих пор. Благодаря В. только во время его работы в корпорации «L» от ожирения избавились тысячи людей.

Создав «$истему», В. задумался о той идеологии, которую она должна нести людям, о том манке, дополнительном стимуле, который будет их мотивировать. «Корпоративный фольклор» не менее важен, чем деньги, решил он. Организация корпоративной самодеятельности по всей России — это духовный довесок к вполне материальным инвестициям и сулящим наживу финансовым программам. Это укрепит корпоративный дух и веру каждого в то, что компания — это не только работа, но и образ новой, духовно богатой жизни.

Через четыре года эта идея расцвела в полной мере, заставив сторонних наблюдателей сравнивать «инвесторов» со сборищем умалишенных сектантов. И уже невозможно было представить жизнь компании без регулярных заграничных путешествий лучших лидеров, а семинар или конференцию — без патетических речей о духовности, распевания песен со сцены, самодеятельных конкурсов с завидными призами и без тривиально-сектантских акций единения, когда все «инвесторы» в зале брали друг друга за руки и, возведя их к небу, пели под фонограмму гимн «$истемы»:

Гори, звезда, гори, звезда зеленая.
И освещай ты все окрест,
Ты, для людей рожденная…

Зеленая звезда стала символом компании, символом «стабильности и удачи». Другой концептуальный знак — лас­точка, парящая в небе. Два ее крыла обозначали соответст­венно духовное и материальное развитие каждого «инвестора». Значки, изображавшие зеленую звезду с золотой ласточкой на ней, стали эмблемой всех, кто работал в «$истеме». У консультантов начальных уровней они были серебряными, а начиная с пятого уровня звезды лидеров украшались сапфирами, изумрудами, рубинами и, наконец, бриллиантами. Ни один лидер не смел появиться на публичном мероприятии без своей зеленой звезды — это считалось грубым нарушением корпоративной культуры. Если те, кому предстояло сидеть рядом с президентом, случайно забывали звезду дома, перед началом мероприятия они судорожно бегали и молили знакомых одолжить значок на несколько часов.

Ездя по регионам, я поражался тому, как трепетно люди относятся к ласточке, зеленой звезде и прочей «сектантской», на мой взгляд, символике. Мне неоднократно пели песню со словами «В небе ласточка кружится социальных инвестиций». Но я не воспринимал все это серьезно до тех пор, пока не побывал на одном из собраний ведущих лидеров компании в элитном подмосковном пансионате.

В конференц-зале собрались около 100 человек, все — региональные лидеры, публика разношерстная, но гарантированно обеспеченная. Полные напомаженные женщины в советского покроя трикотаже, увешанные бриллиантами, лысоватые мужчины в дорогих костюмах, молоденькие кокетки с иголочки, гордые своим первым финансовым успехом, живые и юркие тридцатилетние парни. После того как перед ними с приветственным словом выступил президент В., из динамиков на полную мощь зазвучала знакомая музыкальная тема — первые такты корпоративного гимна. Все моментально поднялись со своих мест, схватили друг друга за руки и принялись с просветленными лицами раскачиваться в такт. Мне ничего не оставалось, как подчиниться воле соседей и раскачиваться вместе с ними. Торжественная музыка, глупо-пафосные слова… Но что-то во мне надломилось, мой скепсис куда-то исчез, и я, уже по доброй воле, распевал, слегка перевирая, незамысловатые куплеты. Со стороны это действительно напоминало сборище сектантов, но внутри этой цепи из «финансово независимых инвесторов и собст­венников» было заразительно радостно и тепло.

Всеобщий катарсис наступал, когда гимн сильным красивым баритоном исполнял молодой певец Виктор. Его диски с большой зеленой звездой в центре также были корпоративной атрибутикой «$истемы». Из двенадцати песен на них восемь были посвящены компании, зато оставшиеся четыре были отличные романсы: президент В. активно спонсировал симпатичного ему молодого таланта, а тот иногда отрабатывал помощь вокальной «натурой».

Вообще-то задача превратить человека, привыкшего зарабатывать наемным трудом, в инвестора и собственника была лишь вершиной идеологического айсберга. Но эта вершина, вопреки законам природы, появилась первой, и только затем в течение пяти лет шаг за шагом выкристаллизовывалась идеология «уникальной финансовой системы».

Современные писатели часто либо борются с бездуховностью общества потребления, либо находятся в активном поиске духовно богатых современных героев. Президент В. тоже искал героев, а главное — пытался воспитать их своими силами, в своей, как он любил повторять, «уникальной сис­теме с практически неограниченными возможностями». И я, варившийся два года в идеологической каше компании, готов биться со всяким, кто обвинит В. в популизме и игре на человеческих слабостях. Президент В. глубоко верил в то, что говорил, он был фанатиком своей идеологии. Казус в том, что собственная гордыня и боль за людей гармонично в нем уживались. Хотя первая часто заслоняла собой вторую.    

Атака «Рубина»

Декабрь 2006 года

Президент В. заболел осенью 2006 года — стал редко появляться на публике, а когда появлялся, то все обращали внимание, как медленно он ходит, как быстро устает, как пьянеет от нескольких рюмок, как бледен и сдержан. Пока приближенным не стало известно о его страшном диагнозе, в компании строили домыслы.

— С В. что-то творится, у меня прямо слезы наворачиваются, когда я на него смотрю, — делилась со мной переживаниями чувствительная Дарья, главный человек компании в Петербурге. — Еще летом, когда мы вместе были на Волге, он переплывал реку от берега до берега. А теперь еле поднимается по лестнице.

Волнение Дарьи было понятно: она не только вкладывала в компанию все заработанные деньги, но и отвечала за ситуацию во всем Северо-Западном регионе.

А самого президента В. в тот момент мучили не только телесные страдания. Тогда, осенью 2006 года, он серьезно занервничал, осознав шаткость и беззащитность созданного им механизма. Опасность исходила отнюдь не от государства, как можно было бы предположить. Главной проблемой становились конкуренты. В мире «сетевиков» ходили легенды о баснословных по их меркам деньгах, которые удавалось заработать тем, кто начал работать как агент, финансовый консультант или лидер в «$истеме». Люди бросали свои прежние сетевые фирмы и перебегали сюда десятками.

— Эти «сетевики» — бешеные и необразованные люди, — уверен Борис, один из ведущих лидеров западной сетевой фирмы. — Они бегают из фирмы в фирму в надежде заработать больше и больше и впаривают всякую гадость другим. «$истема» — это не сетевой маркетинг. Это его опошленная пирамидальная вариация. Хотя я лично знал президента В. и не верил до последнего, что этот умнейший человек способен был создать пирамиду. В сетевом маркетинге есть конкретный товар, сертифицированный, одобренный государством. А в его компании единственным товаром были деньги. Одно дело, если бы там давались умеренные проценты и не гарантировалась прибыль. Но проценты были слишком велики — 30–50%, иногда 60–80%. Это уже чересчур.

В компании «сетевики» составили значительную часть ее активного звена, то есть тех, кто ежемесячно добывал для «$истемы» новых людей и, как следствие, денежные знаки. Хотя начинала работать компания по программам, дававшим 100% годовых, к пятому году ее работы финансовые предложения стали более скромными и реалистичными. Это объяснялось термином «конъюнктура рынка».

В 2006 году, когда паевые фонды приросли за год в среднем на 60–70%, компания предлагала программы с «доходностью» 30–50% годовых. В то время деньги «$истемы» действительно крутились в акциях нескольких российских компаний. В руководстве пирамиды не скрывали и даже открыто обсуждали, что их портфель не давал в год больше 20%, но и эту динамику расценивали как положительную. Еще бы — люди и так активно несли в «$истему» деньги. Схема выдачи средств по обязательствам за счет вновь поступающих денег, казалось, никого не смущала. Ничто не наводило на мысль, что однажды люди «нести перестанут». Большинство регионов ежемесячно работали «в плюс» — то есть собирали денег больше, чем приходилось выдавать. Лузерам, вышедшим в какой-то конкретный месяц «в минус», нехотя помогали из Москвы, но карали долларом за пассивность в привлечении свежей крови.

Ведь главный доход руководители региональных офисов получали не столько от выплат за работу сети (то есть по сложному маркетинг-плану), сколько от ежемесячного оборота своего офиса. Существовало понятие «плана», который фактически сводил дебет с кредитом. Те, кто собирал в месяц суммарно денег хотя бы на 1% больше, чем выплачивали по обязательствам и маркетингу, получали от компании бонус — сумму, равную 1% от оборота офиса в месяц. Для справки: оборот филиала средней успешности составлял порядка $300 тыс. В самых успешных регионах — в российской промышленной провинции — ежемесячные объемы офисов исчислялись несколькими миллионами долларов. К июню 2007 года у компании насчитывалось 246 филиалов. Правда, как раз к этому моменту золотые времена руководителей региональных офисов уже прошли. В мае 2007 года президент, недовольный «леностью и неграмотностью» своих представителей, отменил бонусы, чем вызвал общее негодование.

А тогда, осенью 2006 года, мир «инвесторов» и лидеров взорвала другая новость. В Петербурге появился некий БК «Рубин», который фактически клонировал принципы работы компании. Людям также предлагали «инвестировать» в финансовые программы, только не под 40% годовых, а сразу под 80. Агентам также платили вознаграждение, только не 4 месяца по $40–70 с каждой привлеченной $1000, а 6 месяцев, и проценты с каждого заключенного договора были больше.

— Сам посуди, «Рубин» стартует так же, как когда-то стартовала «$истема», — рассказывал мне за обедом в октябре 2006 года один из старейших лидеров Юрий. — Ты только не говори В., а то он меня убьет, но я-то считаю, что мы в 2002 году стартовали тоже как типичная финансовая пирамида. Мы так же сулили людям 100% прибыли. Мы платили агентам огромные проценты. Мы зазывали к себе. Потом мы перестали быть пирамидой, мы снизили проценты, прикупили на свободные деньги какие-то активы. Правда, где они и на кого оформлены, знает только В. И мы стали выплачивать деньги, имея наработанные запасы «на черный день». Но у нас не было конкурентов. Мы были первыми и почти пять лет единст­венными. Всякую мелочь из наших отщепенцев я не считаю.

Из Петербурга БК «Рубин» быстро начал распространяться по всей России. Но именно петербургские филиалы «$истемы» первыми ощутили угрозу и урон, нанесенный конкурентом. Те самые нелюбимые президентом «сетевики» моментально переметнулись в «Рубин», то есть туда, где больше платят. Многие из них даже не рассказывали «инвесторам», что те вкладывают деньги уже в другое предприятие.

Злую шутку с «$истемой» сыграло понятие «реинвестирование», культивируемое в «инвесторах» на учебных семинарах. Президент В. учил своих неопытных «собственников», что сколотить капитал человек сможет только в том случае, если не будет разово инвестировать средства и получать разовый доход, а будет регулярно реинвестировать деньги, забирая лишь часть прибыли: «Деньги должны делать деньги, нельзя давать им расслабляться и прекращать работать». Таким образом за счет реинвестиций в «$истеме» оставалась значительная часть средств — без этого пирамида давно бы рухнула. Но с появлением «Рубина» сложилась ситуация, при которой все те же люди, получая «инвестиционные доходы» в «$истеме», несли их в более выгодное предприятие — БК «Рубин». В ноябре 2006 года в офисах тех регионов, где активно начал работать «Рубин», дебет впервые не сошелся с кредитом, расходы с доходами, а «инвесторы» — с программами «$истемы». Лидеры-«сетевики» уводили за собой свои и чужие сети, БК «Рубин» развивался, а «$истема» выходила «в минус». Москва не успевала отправлять деньги в регионы. Президент заявлял, что даже рад: мол, предатели покидают его высокодуховную «систему», он считал происходящее «очищением от шлаков». Экономика, однако, показывала, что тают финансовые резервы, в то время как фондовый рынок падает, а никаких феерических бизнес-проектов с молниеносной и впечатляющей рентабельностью впереди не предвидится.

В этой ситуации уже тяжело больной В. с помощью своих малообразованных советников решился на крайнюю меру.

Крайняя мера под новый год   

Декабрь 2006 года

Чтобы удержать людей и их деньги в «$истеме», накануне 2007 года была придумана «Новогодняя программа». Позиционировалась она как подарок состоятельной организации своим горячо любимым членам.

Программа состояла в следующем: первые $2 тыс. «инвес­тор» отдавал под 40%, вторые — под 50%, третьи — под 60%, четвертые — под 70% и пятые — под 90%. Таким образом, воспользовавшись самым выгодным предложением и вложив разом $10 тыс. в рублях по курсу ЦБ, «инвестор» суммарно должен был получить 62% годовых. То есть $16 200. Причем выплачиваться сумма должна была ежеквартально в течение года. Первая выплата — $4050 — уже через три месяца с момента вложения.

Наготове у каждого агента в тот месяц было весомое доказательство для обоснования высокой доходности: компания выиграла тендер на «очень прибыльные торгово-закупочные операции» и нашла по выгодной цене землю под застройку, которую на эти деньги собирается купить. Справедливости ради стоит заметить, что агенты не обманывали своих «инвесторов». В феврале 2007 года где-то в Уфе компанией действительно был приобретен мазут, вот только реализовать его по выгодным ценам в нужном объеме не удалось — зима выдалась теплой. Считай, убыток. И участки земли действительно были куплены. Конечно, не на все те миллионы, которые были собраны под «Новогоднюю программу», но все же. Сейчас эти земли едва ли не единственный актив, продажа которого поможет погасить хоть какие-то долги перед клиентами.

Один банкир, посмотрев тогда, в декабре 2006 года, на ксерокопию «Новогодней программы», громко рассмеялся мне в лицо и выдал обстоятельный пассаж по поводу абсурдности экономических чудес накануне мирового финансового кризиса. В новогодние чудеса он, естественно, не верил. А вот «инвесторы» «$истемы» в тот месяц буквально сходили с ума. Кто-то спешно растрясал свои сбережения, кто-то решительно шел в банк за кредитом в несколько десятков тысяч долларов. Начался бум капиталовложений. Хитом предновогоднего инвестиционного сезона стала перестраховочная комбинация: $10 тыс. вкладывались в новогоднюю программу «$истемы», другие $10 тыс. — в программы БК «Рубин».

Многие, вкладывая деньги под такие огромные проценты, прекрасно осознавали, что идут на риск. Но компанию в глазах клиентов реабилитировало то, что она бесперебойно работала пять лет. «Пирамиды столько не живут», — говорили консультанты на лекциях по инвестированию. А «Рубин», по общему мнению, был еще «слишком молодой организацией, чтобы разваливаться».

Мой знакомый, молодой трудолюбивый парень Алексей, той осенью работал инженером на заводе с окладом в 15 тыс. рублей. Он не побоялся взять в банке кредит на 600 тыс. руб­лей и распределить эти деньги между двумя фирмами. В компании он дважды, а в «Рубине» — трижды сумел получить причитающиеся деньги. Этого бы вполне хватило на то, чтобы погасить кредит. Но Алексей твердо усвоил идею реинвестирования: получаемые деньги он вновь вкладывал. Сейчас он сменил работу и зарабатывает на порядок больше. С пирамидами покончено, и лишь ежемесячные платежи по кредиту напоминают ему теперь о былых временах.

«Новогодняя программа» помогла «$истеме» вновь выйти в значительные плюсы во всех регионах.

— Если в обычные месяцы наш объем был равен 400–600 тысячам долларов, то в декабре цифра превышала 2 миллиона. Что-то шло через банк, что-то я возила в Москву в целлофановом пакете, — рассказывала о том золотом времени руководитель одного из офисов в российской глубинке.

Успех «Новогодней программы» вселил ложную уверенность в стабильном будущем. Президент к тому времени уже отошел от дел и срочно уехал лечиться. Его заменил круг сподвижников. Они-то и приняли второе губительное решение. Запуска одной, рассчитанной на месяц заведомо опасной программы им показалось мало. По просьбе «инвестирующихся» (слово из корпоративного жаргона) «Новогодняя программа» была продлена еще на месяц, то есть на весь январь. Эта мера подтолкнула к действию самых робких из стремящихся к финансовой независимости — они посчитали

за грех упустить «уникальную инвестиционную возможность». И снова рекорды месячных объемов были побиты. И снова деньги текли из регионов в Москву.

А потом наступило затишье. Раскошелившись под Новый год, «инвесторы» не хотели больше вкладывать. Они приготовились получать. Настал апрель — первый месяц выплат по декабрьским обязательствам. Денег в «$истему» поступало все меньше, а выплачивать необходимо было суммы под 62%. Только тогда все поняли, в какую западню они себя загнали. С этого момента в компании начались первые за пять лет невыплаты «инвесторам».

Бизнес ест бизнес

6 октября 2007 года

Письмо пришло ко мне поздно ночью. Означало оно ровно следующее: юридическое лицо ПО «ЭД ГАР», через которое «$истема» вела все свои сделки по безналичному расчету и с которым клиенты заключали договор на передачу средств как по налу, так и по безналу, вышло из состава компании. Это означало, что «$истема» осталась без своих активов. Руководила ПО «ЭД ГАР» бывшая соратница президента, один из лидеров «$истемы», дама по имени Л. По одной версии, она просто хотела освободиться от сумасбродного давления В. и попытаться вывести оформленную на нее организацию из кризиса. По другой — за время болезни В. она вместе с другими его «соратниками» обворовала «$истему» и теперь окончательно заметала следы.

Сотрудникам ПО «ЭД ГАР» удалось подкупить нескольких человек из персонала «$истемы» и похитить почтовый сервер, на котором хранилась вся информация об «инвесторах» и лидерах, сетях и агентах.

ПО «ЭД ГАР» обещало разобраться с долгами. К тому времени люди в регионах не получали деньги уже три-четыре месяца. Правда, была одна тонкость: ПО «ЭД ГАР» было вправе возвращать деньги лишь тем людям, которые вкладывали их через банк. А таких от общей массы вкладчиков было от силы треть. Остальные оказались вне закона. Их черный нал то ли присвоил, то ли растратил президент В. Он не хотел этого. Скорее всего, из-за гордыни, помешательства и обиды на «кинувших» ему даже не пришло в голову, что именно он, президент, и есть виновник всех бед.

С того октября прошло почти полгода. На руководителей ПО «ЭД ГАР» и «$истемы» заведены уголовные дела. Инициативными людьми из регионов, бывшими лидерами «$истемы» образовано несколько новых юридических лиц, которые продолжают нести инвестиционные идеи в массы. Региональные лидеры — руководители офисов «$истемы» ежедневно оправдываются перед своими «инвесторами» и пытаются придумать способ вернуть деньги. Они регулярно собираются с этой целью в Москве и заседают. Кто-то не выдерживает — пытается покончить с собой, оказывается в больнице с инфарктом или инсультом, кому-то обманутые вкладчики угрожают физической расправой.

Что же касается рядовых «инвесторов», то после внутреннего переворота никто из них денег больше не получал. Некоторые верят, что еще получат. Некоторые распродают имущество, чтобы расплатиться с долгами. Некоторые продолжают «инвестироваться» в новые организации. Горький опыт, как ни печально, учитель никудышный.

Президент В. за границей. Где именно — неизвестно. Он никому не отвечает на письма, игнорирует мольбы о помощи. Он хотел стать новым богом. Сегодня для большинства он — дьявол. Недавно он написал мне письмо с одним лишь вопросом: «Зачем я остался жить?»

Вместо послесловия

Октябрь 2007 года

Наде 22 года. Она живет в одном черноморском городе. Надя работала финансовым консультантом в компании. Это письмо — часть нашей с ней переписки.

«Я в полной растерянности… и не знаю, как дальше работать. Ведь компания — это моя основная работа. Я до сих пор вижу в ней перспективу для себя и близких людей. Они мне поверили, они пошли за мной, и не с маленькими деньгами. По 280 тысяч рублей вкладывали. И большая часть этих денег шла налом, лишь десятки тысяч — через банк. Кредиты многие брали ради этого. И как же я им буду по 112 тысяч ежеквартально выплачивать? Откуда? Я ведь деньги не рисую и нигде больше не работаю. Даже если бы и работала, то по 100 тысяч я ведь не зарабатываю! А мне почти каждый день новые люди звонят, у которых первая выплата в октябре и ноябре. И спрашивают, когда будут деньги. Я уже не знаю, что говорить и как оправдываться. А люди все серьезные. И то, что я говорю в оправдание, большинству все равно. Когда же теперь будут выплаты? В ПО “ЭД ГАР” говорят: в ближайшие 2–3 месяца не ждите. В октябре у меня вообще новых договоров нет. Все уже наслышаны, что у нас не платят и что счета заморожены. И каждый день очень накаляет ситуацию. Региональные руководители ничего не говорят нам. Сами в ужасе и не знают, что делать. И я не знаю, что делать и кто будет деньги выплачивать».

И таких, как Надя, в России тысячи.

Из этических соображений имена героев и название компании изменены.

Иллюстрации: Владимир Сальников

Фото: ИТАР-ТАСС; Интерпресс; Эдди Опп/Коммерсант