Завод и голуби

Лина Калянина, редактор отдела конъюкрутры журнала «Эксперт».
Софья Инкижинова, корреспондент журнала «Эксперт».

В кризис компания «Мортадель» не только не остановила свои инвестиционные проекты, но и нарастила перерабатывающие мощности. Устойчивое положение предприятию обеспечивают сложная схема финансирования агропроектов и высокое качество производимой продукции

«Моя фирма — это я!» — не устает повторять президент компании «Мортадель» Николай Агурбаш. И трудно понять, чего в этих словах больше — тщеславия, самолюбия, властных инстинктов или мечты, ответственности и любви к своему делу. Остается судить по результату. Результат известен: вкусная колбаса — один из лидеров в рейтинге предпочтений покупателей, современное перерабатывающее предприятие, уникальное свиноводческое хозяйство. И во многом это все — результат одержимости и неуемной энергии создателя компании.

Николай Агурбаш — яркий представитель рожденного в 90−е годы предпринимательского сообщества, он из тех людей, для которых их собственное дело навсегда останется глубоко частным, личным. Таких руководителей очень сложно представить коллегиально решающими вопросы, связанные с их бизнесом. И уж тем более далеки эти люди от таких понятий, как биржа, инвесторы, в том числе западные, советы директоров.

Компания «Мортадель» по объемам продаж не является лидером отечественного мясоперерабатывающего производства — по оборотам в натуральном выражении она почти троекратно уступает таким крупнейшим производителям, как, например, «Черкизово». Но, с другой стороны, выбранная рыночная ниша — производство продукта среднего и премиального качества — не позволяет делать ставку на большой оборот.

«Мортадель» придерживается консервативных традиций в производстве колбасы, иными словами, здесь отказались от всевозможных добавок и заменителей. Считается, что с таким подходом к качеству выжить переработчику на рынке практически невозможно. Однако «Мортадель» вот уже больше десяти лет не меняет своих принципов и выживает благодаря диверсификации бизнеса и лояльности покупателей.

«Моя колбаса должна прежде всего нравиться мне. Если она нравится кому-то еще, я готов ею поделиться», — скромно улыбается Агурбаш. В кризис для компании наступили трудные времена: банки перестали выдавать кредиты, потребление колбасы сократилось, торговые сети ужесточают условия размещения на полках, прибыль падает… Но одержимость остается: «Мы не можем останавливаться, у нас очень много планов», — говорит Николай Агурбаш.

 

— Как вы оцениваете кризис и его последствия для российской экономики и для вашей отрасли в частности?

— По моему мнению, кризис вовсе не был таким разрушительным, как его пытались представить в мировой прессе. В Америке рухнул фиктивный капитал и вся их кредитная экономика. А у нас кризис был спровоцирован банкирами, которые, испугавшись западных проблем, перестали давать кредиты на развитие бизнеса и тем самым вызвали кризис в нашем реальном секторе. В результате часть экономики была утеряна: сократились объемы производства, увеличилась безработица.

— Вы не любите банкиров?

— Не просто не люблю, я их ненавижу. Это очень ненадежные партнеры. Они будто забыли, что российская экономика отличается от западной. Да, у нас люди пользуются кредитами, но приобретенные жилье, автомобили и холодильники — в основном собственность самих граждан. Поэтому для России самым страшным было закрытие предприятий, которые работали на заемные средства. Многие российские предприниматели потеряли бизнес только из-за того, что банки искусственно закрыли кредитование. При этом повторю, что никаких трагических событий в нашей стране не наблюдалось. Проблемы же, которые банки создали для реальной экономики, очевидны всем.

— Как это отразилось на вашей компании?

— Мы участвуем в национальном проекте по строительству свинокомплекса в Александровском районе Владимирской области. Вы знаете наши свинарники? Это — произведение искусства! У нас сегодня лучший свинокомплекс в стране — по технологиям, по содержанию животных, по продуктивности. Так вот. Хотя мы являемся участниками национального проекта, мы столкнулись с тем, что нас перестали кредитовать. А ведь банкиры каждый день видят наши успехи, смотрят, как мы развиваемся, как строим.

— Если вы предоставляете банкам достаточно гарантий, то почему они не дают кредит?

— В банках очень сложная система согласований, проверки, залоговая база. Там сидят бюрократы, боятся допустить какую-то ошибку и ничего не прощают. Поэтому если что не так, то тебе говорят: до свидания, и все. А если не заплатил вовремя — с тебя снимут волосы вместе с головой. Даже до кризиса банки неохотно выдавали деньги. Когда мы строили свой первый свинарник в течение полугода, то кредит мы получили только на пятом месяце. Сейчас мы уже шестой свинарник почти построили, а нам только-только выдали разрешение на кредит под его строительство. Хотя у нас никогда не было каких-либо проблем с невыплатой кредита. Более того, мы используем свою собственную систему страхования. Нам нельзя рисковать, потому что мы закладываем свое имущество. А для меня это не только имущество, это моя фирма, моя жизнь. С другой стороны, это еще и жизнь полутора тысяч людей, и всех наших клиентов.

— Что это за система страхования?

— Допустим, мы берем у банка 100 миллионов рублей, например, под 15 процентов годовых и тут же резервируем их на свой расчетный счет, то есть мы отдаем деньги банку обратно, скажем, под 10 процентов годовых. Так как у нас две трети ставки кредита рефинансируется государством, то из 15 процентов десять банку возвращает государство. Оставшийся наш долг в пять процентов мы отдаем банку из начисляемых нам процентов по депозиту. На оставшиеся пять процентов мы и развиваемся. Подобной системой в кризис пользуются многие компании, иначе очень сложно выжить.

— А вы бы смогли развиваться, не участвуя в национальном проекте?

— Смогли, потому что у нас есть задел из других бизнесов. Мы развиваем четыре направления: торговля, производство колбасных изделий, сельское хозяйство, строительство. Но если бы мы занимались, к примеру, только производством, то не выжили бы. Сегодня производству с его низкой доходной частью практически невозможно выжить без помощи государства.

— Вы не останавливали в кризис свои инвестиционные процессы?

— Мы не останавливаем, но замедляем в связи с тем, что банки — очень плохие партнеры. Крупные кредитные учреждения очень медлительные, консервативные, не всегда правильно ориентированные на экономику. А с мелкими банками мы не работаем, потому что нам нужны реальные деньги. Мы не можем стоять на одном месте и ждать. Нам пришлось пустить в строительство часть оборотного капитала. Конечно, мы получили некоторое замедление оборота. Понятно, что на этом сказалось и некоторое снижение потребительского спроса на колбасу. Тем не менее благодаря нынешнему кризису нам удалось расширить перерабатывающие мощности. Кстати, примерно так же мы поступили в 1998 году.

— А что вы тогда сделали?

— В 1998−м мы открыли свой первый магазин. Тогда, в кризис, народ стал мести все с прилавков, в Москве уже ничего не было, все раскупили. Я послал несколько машин на периферию в магазины с тем, чтобы скупить там продукты. Потом мы привезли их в свой магазин и стали продавать — по высоким ценам. Каждый день по нескольку раз меняли ценники со знаком плюс. Тогда шло страшное обесценение рубля, люди были в панике и не знали, как сохранить свои сбережения. А мы на деньги, которые приходили к нам, на рынке сразу же покупали строительные материалы. За три-четыре месяца мы построили 800 квадратных метров производственных площадей. Кризис закончился, я пересчитал и подумал: «Ничего себе, я построил это практически за бесценок».

В нынешний кризис мы тоже возвели производственное помещение больше чем в тысячу квадратных метров, потому что рабочая сила и стройматериалы сильно подешевели. Сегодня мы имеем производственный потенциал на 100 тонн колбасы в сутки, до кризиса наши мощности были рассчитаны на 60 тонн. Если бы не было кризиса, я бы столько не строил. Что касается строительства свинокомплекса, то его мы тоже продолжаем строить, мы применяем самые передовые технологии, и мы не можем остановиться.

Ключ к фермерству

— Коль скоро речь зашла о передовых технологиях, какие именно вы применяете?

— Мы строим свинокомплексы по канадскому проекту. В каждом нашем свинарнике по 12 тысяч голов. В марте-апреле достроим свой шестой свинарник. А вообще у нас площадка 65 гектаров, на них будет размещено 320 тысяч свиней. Наверное, в Бразилии и Аргентине есть и побольше свинокомплексы, но в России мы будем самым крупным свиноводческим хозяйством, сосредоточенным на одном месте.

Серьезное производство состоит из ряда небольших автоматизированных свинарников, в которых есть все: и хрячник, и маточник, и опорос, и откорм. Все находится в одном здании, и все полностью автоматизировано. Подвезли, поставили, раздали комбикорм — все действия осуществляются через компьютерные программы. Вода, обогрев, вентиляция — тоже дело техники. Система свинокомплекса такова, что в нем комфортно находиться свиньям: даже когда идет приток свежего воздуха, мы следим, чтобы свиньям не дуло, поэтому воздух направляется не сразу в свинарник, а сначала идет на чердак и только потом спускается вниз. Я сам иногда, когда прихожу туда, ложусь к поросятам и смотрю, не сквозит ли где…

— Что, прямо в свинарнике лежите?

— Да-а-а! Поросята такие хорошенькие, бегают вокруг, только долго с ними не пролежишь, они начинают грызть одежду. Мы им мячики кидаем.

— Ну наверное, не только поэтому долго с поросятами не пролежишь — запах не даст.

— Мы решили эту самую важную проблему, которая существует в свинарниках: в наших комплексах совсем нет запаха, весь навоз находится под свинарником. Он проваливается в щели, заливается водой на большой глубине, и потом мы этот навоз из свинарника вывозим на свои поля.

— Но свиной навоз ведь непригоден для земледелия…

— В России многие так считают. Еще есть легенда, будто под свинарником нельзя держать навоз. А мы держим уже четыре года. Как только наполнился резервуар — трактор через мощный насос распыляет этот навоз на поле. Мы удобряем свои поля по три-четыре раза в год, и это дает превосходные результаты. Приезжайте к нам осенью на свинокомплекс, и вы увидите, что вокруг трава желтая, а у нас зеленая. Мы в разы превысили стандартную норму продуктивности: только представьте себе — пять укосов в год!

Это современные технологии, о которых в России многие и не слышали. Пока такую систему активно применяют лишь в Голландии. Сегодня мы очень заинтересованы работать с их новациями. В ближайшее время мы покупаем у голландцев биогазовую установку, с ее помощью, используя свиные экскременты, будем получать биогаз, у нас будет своя теплая вода, электричество.

Кроме того, собираемся поставить убойный и комбикормовый заводы. Комбикормовый завод я присмотрел в Дании — полностью автоматический. Хочу его привезти, чтобы не зависеть от поставщиков комбикормов. Чтобы никто не мог повлиять на довольно-таки короткую, но очень комфортную жизнь моих любимых свиней.

— Насколько до́роги используемые вами технологии и возможно ли их широкое применение в отрасли?

— Вот уже более века российское сельское хозяйство ищет ключ к фермерству, и ни один проект, начиная со времен Столыпина, не увенчался успехом. А у меня этот ключ в руках.

Я считаю, что фермерам нужны небольшие, но автоматизированные свинокомплексы. У нас 12 тысяч голов свиней в год с полным циклом воспроизводства обслуживают всего шесть человек — четверо постоянных и двое временных работников.

Допустим, мы выделяем семье фермеров два гектара земли, ставим туда свинарник. В течение двух-трех месяцев обучаем, как работать на этом свинокомплексе. За год с одного такого свинокомплекса получается 700 тонн мяса, оборот фермы составляет 75 миллионов рублей. Мы даем фермерам в аренду свиней, а они за ближайшие пять лет постепенно выкупают хозяйство в собственность. Все мясо в течение определенного срока они отдают нам. Если у фермеров есть какие-то проблемы, то мы помогаем: поставляем корма, проводим ветеринарное обслуживание животных, забираем их на убой. Понимаете, это как раз та система, о которой мечтает фермер. У него есть свой бизнес. Мы имеем стабильный источник сырья, и наши затраты тоже возвращаются.

— Это пока только мечты?

— Я все могу уже завтра сделать. Пусть меня официально назначат главным организатором фермерских хозяйств в стране! Если же говорить о наших реализованных проектах, то нам удалось многого добиться. Главное — мы выбрали схему ведения бизнеса, которая почти на полвека опережает весь мир.

— В результате вы собственное производство полностью обеспечиваете сырьем?

— Да, кроме говядины. Если говорить о свиньях, то мы полностью удовлетворяем свои производственные потребности. Более того, излишки сырья отдаем на рынок. Но в первую очередь мы, как частное племенное хозяйство, продаем своих свиноматок и хряков на селекцию.

Нам наличие своего мяса важно не только для обеспечения качества колбасы, но и для того, чтобы меньше зависеть от ценовой конъюнктуры на мясном рынке. Вот в кризис банки перестали давать импортерам кредиты на поставки мяса из-за рубежа, оно резко подскочило в цене на внутреннем рынке, стало дефицитным. Сегодня наше мясо обходится нам в 70 рублей за килограмм, а самая дешевая свинина на рынке стоит 110 рублей.

Главный стратегический продукт

— Вы, помнится, начинали бизнес с производства колбасы, а потом решили, что вам нужно собственное сырье, и стали строить свинарники. Сейчас хотите еще зерно для свиней выращивать. И все это ради колбасы, спрос на которую падает?

— Спрос на колбасу снижается во многом из-за пропаганды: сейчас постоянно ведутся разговоры, что овощи гораздо полезнее, чем колбаса. Недавно я разговаривал с телевизионщиками, спрашиваю: «Зачем вы показываете по телевизору всякие гадости про колбасу?» Они отвечают: «Для нас это не имеет значения, нам главное — повысить рейтинг передач». Я понимаю, что их волнует их рейтинг, а мне-то что делать, если я произвожу нормальный продукт? Лично я ем свою продукцию. Мои конкуренты, которые производят колбасу «для народа», тоже едят мою продукцию. Но на качество колбасных изделий влияют и поставки мяса. И если вкус сегодняшней колбасы отличается от вчерашней, то потребители уже думают: «Да-а-а, Николай Георгиевич, видимо, на этот раз что-то подмешал». Не все же понимают, что в Аргентине одно мясо, в Австралии другое, а в Липецке третье. Я не говорю, что оно плохое, оно другое. Поэтому я принял решение строить в Александровском районе свой свинокомплекс, где годами у нас одно и то же стабильное качество.

Но наша колбаса не дешевая, потому что она состоит из мяса. Вот хочу сказать несколько слов, запомните их и передайте близким людям. Главный стратегический продукт России не газ, не нефть, не энергоносители, а мясо! Рабочий человек утром должен съедать пару бутербродов с колбасой, как я, например, делаю, и у него будет сила и энергия на то, чтобы действовать, двигаться к своим целям. Мясо является главным источником этой энергии. Если можно, в статье напишите: «Главный стратегический продукт России — колбаса». Можете так написать?

— Хорошо, напишем. Ваша стратегия в кризис в отношении колбасного производства как-то изменилась?

— Все, что мы делаем, делает любая компания, которая производит колбасу. Мы, как и все, работаем строго по учебнику, не изобретаем велосипед. Но у нас есть правило: чистые руки и чистые помыслы.

Я когда еду на машине и вижу рекламные щиты компаний, которые с гордостью сообщают, что в их сосисках 70 процентов мяса, мне это смешно! В колбасе должно быть 100 процентов мяса. Мою колбасу ем я, мои семеро детей, все мои друзья. Мы используем консервативные рецепты: мясо, соль, перец и больше ничего. Мы не добавляем вообще никаких сой, куриных отходов. И наша сырокопченая колбаса в процессе сушки находится 40–45 дней. У других — 15, в два раза быстрее, но с ускорителями, с химическими добавками.

— А в количественном отношении ваш ассортимент изменился?

— Раньше у нас было 450 наименований колбасы: на все случаи жизни. Сейчас мы решили сократить ассортимент в первую очередь за счет нашей эксклюзивной продукции. Мы оставили порядка 150 основных позиций, из которых 10–15 наименований дают 80 процентов всего оборота. В основном это наши любимые сосиски. Но мы продолжаем экспериментировать. Недавно сделали новые диабетические сосиски, в которых совсем нет жира.

— По какому критерию вы сокращаете или оставляете продукцию?

— Я являюсь единственным носителем вкуса. Если мне лично что-то не нравится, то я об этом говорю на совещаниях.

— А разве это хорошо, когда в компании все так сильно завязано на одном человеке? Вы не доверяете своим сотрудникам?

— Не в этом дело. Доверяю, но все люди разные. Понимаете, если говорить о вкусе продукции, то должен быть какой-то один критерий. Для «Мортаделя» таковым являюсь я.

— С качеством убедили. А что с ценами?

— Мы стараемся держать свои цены оптимальными для потребителей. Но все решают доходы сетей от реализации продукта. Ведь некоторые сети…

— Что, еще хуже банкиров?

— Совершенно верно. Правда, есть сети, с которыми мы прекрасно работаем, и у нас достигнуто взаимопонимание. Но бывают и такие… К примеру, в одну сеть мы три года стучались, и вдруг нам говорят: «Заходите. Только дайте бонус. Десять процентов с продаж». Заметьте, ни с нашей прибыли, а с наших продаж. Получается, что мы зарабатываем на продажах 13 процентов, из которых 10 процентов нужно отдать магазину. По условиям договора на оставшиеся три процента мы еще должны нанять продавцов. Естественно, за первые месяцы мы увеличили наши объемы продаж. Но сети показалось это мало, в кризис они решили сократить свой ассортимент и вывести наши продукты. Я вижу: началась игра. Говорю: «Выводите нас, если мы вам не выгодны — не вопрос, это рынок». Мне отвечают: «Нет, вы нам выгодны, но доходная часть у вас очень низкая. Нам нужно, чтобы вы дали нам 20 процентов». Я сказал «нет», но пока меня не было, мои коммерсанты подписали с ними контракт. И целый год нам пришлось работать в убыток. Кроме этого, они на нашу продукцию накручивали 35–50 процентов. У нас была самая дорогая колбаса на прилавке. Но когда мы уже начали продавать через них совсем большие объемы, нам предложили на следующий год перейти в распределительный центр. И за это с нас потребовали еще плюс пять процентов. Тогда я открытым текстом сказал: «Пошли вы… Для вас вообще большая честь, что моя колбаса лежит у вас на прилавке». Мы прекратили с ними отношения. Но все равно потребителям нужна моя колбаса, поэтому мы открываем в Москве сейчас и собственные магазины.

— В кризис ваши объемы продаж упали?

— Что касается объемов продаж, то сегодня они упали, я думаю, процентов на пятнадцать в год. Почему? Потому что мы не даем взятки магазинам, мы не даем себя использовать торговым сетям. Конечно, ситуация сложная. У мелкого и среднего бизнеса сейчас остается два пути развития: либо сократить свою прибыль до нуля и самоликвидироваться, либо добавлять в колбасу, как на рекламах пишут, 70 процентов мяса, а остальное — что найдешь подешевле. Для чего? Для того чтобы уложиться в цену. Торговля сегодня просто душит. Я вижу по своим коллегам-производственникам: то тут закрываются, то там закрываются. А ведь производство колбасы — это в основном локальный, малый и средний бизнес. Наверное, мы будем как-то консолидироваться. Вон в кисломолочной отрасли реально пять игроков, и они могут диктовать свои условия на рынке.

Мясной резерв

— В последнее время правительство активно регулирует мясную отрасль: сокращает квоты, увеличивает сверхквотные тарифы на импортное мясо и так далее. Как вы к этому относитесь?

— Наше правительство периодически ограничивает импорт мяса под лозунгом «Поддержим отечественного производителя». Это хороший лозунг. Но для того, чтобы помочь отечественному производителю, нужно сделать так, чтобы его мясо продавалось. А оно по качеству хуже зарубежного. Свинина очень жирная, и ее никуда не используешь, кроме как в сало. Колбаски из нее без химических добавок невозможно произвести, они текут. Поэтому гораздо выгоднее взять бразильскую свинину, она и дешевле, и выход мяса там совсем другой, ее можно использовать для производства колбасы.

Государство вынуждает переработчика брать российскую свинину (я вообще никакую не беру, потому что работаю на своем сырье), и получается, что колбаса российского производства сразу вырастает в цене. Все ограничения на импорт очень важны, если внутри отрасли идет повышение эффективности производства. Если же ужесточение правительственных мер лишь провоцирует повышение цен на российскую продукцию, то это не тот результат, к которому следует стремиться.

— Что в этой ситуации может сделать государство?

— Важно четко понимать, что мы хотим сделать. Допустим, России, условно говоря, требуется 100 единиц мяса. Из них 30 мы можем обеспечить сами, остальное надо завезти. Если мы завезем больше импортного мяса, то, скорее всего, его и купят, потому что по своему качеству продукция отечественных производителей пока не конкурентоспособна. Если же мы закупим всего 60 единиц мяса, то создадим дефицит, что отразится на цене. А потом правительство скажет, что у нас высокая инфляция. Запланировали инфляцию 10 процентов, а получилось 13. Кто виноват? Это очень тонкая вещь. Я считаю, что государству, когда оно сокращает квоты, нужно иметь дополнительный резерв — запас мяса, чтобы регулировать цены. Это будет стимулировать производителей разводить нужные породы свиней, вкладываться в селекцию, добиваться эффективности производства.

Очень личное дело

— Вы не думали с кем-нибудь объединиться, чтобы расти не естественным путем, а, например, слившись с кем-нибудь?

— А зачем? Моя фирма — это не только бизнес, это моя жизнь. Мы создавали и развивались всегда сами, так, как хотим, без поглощений, сращиваний, слияний. Это такая же часть меня, как и мои голуби. Вы видели, у меня здесь на предприятии огромный голубятник? Две тысячи голубей николаевской породы. А сейчас я построю вообще самый, наверное, крупный в мире голубятник, где будет пять тысяч голубей.

— А зачем вам голуби?

— Голуби — это мой отдых, это вообще мое все. Я их люблю. Я на заседаниях сижу и смотрю в окно, как они летают, и это доставляет мне большую радость. Я даже когда за границу уезжаю, думаю о них: бывает напряжение просто нереальное: брать — не брать завод, тащить — не тащить, это же нужно принять решение. Вот я ложусь спать — надо спать, а сна-то нет, вторые сутки уже сна нет. Что делать? Я вспоминаю, как я открываю голубятник, захожу в первый отсек, беру сизого голубя, открываю одно крыло, второе крыло. И засыпаю… Ничего меня так не успокаивает, как голуби.

— Какие у вас цели в жизни?

— У меня две цели. Хочу поднять в небо тысячу николаевских голубей и попасть в Книгу Гиннесcа. Вторая цель — развести миллион свиней.

Знаете, я — сельский житель. У меня есть воспоминания детства… Недавно ходил по коровнику одного фермера, поймал себя на мысли, что не хочу уходить оттуда… У нас тоже была корова. Дед ее кормил. Потом садился на перевернутое ведро и на нее смотрел. И я понял, почему он смотрит. Какое-то есть внутреннее обаяние, когда корова жует жвачку, — вот такой ритм, вроде, знаете, ощущение, что мир движется, а ты стоишь как бы вне этого. Потрясающая вещь!