Похоже на сумасшедший дом [ 25 ]

Павел Быков, Заместитель главного редактора журнала «Эксперт».

Чрезмерная зацикленность на тактических задачах подрывает развитие международных корпораций: там сегодня, похоже, мало кто представляет, каковы долгосрочные цели бизнеса

Масштаб обвала на рынках США и Европы заставляет задаться вопросом: как такое могло произойти? Ведь западный бизнес всегда считался образцом для подражания во всем, что касается обоснованности инвестиционных решений, менеджмента и контроля. Но происходящее заставляет в этом усомниться — уж слишком велики потрясения, чтобы это можно было списать на отдельные злоупотребления; речь, по-видимому, идет о каких-то системных просчетах.

О том, как в реальности устроено корпоративное управление в ведущих транснациональных корпорациях, мы решили поговорить с человеком, который хорошо знает ситуацию изнутри. Игорь Симонов несколько лет руководил Xerox Eurasia и входил в совет по операциям на развивающихся рынках корпорации Xerox. Сегодня он возглавляет холдинг «Медиа Партнер», в свободное время пишет романы и пьесы.

Господину Симонову довелось наблюдать за тем, что происходило в корпорации во время знаменитого скандала 2001–2002 годов с фальсификацией отчетности в Xerox. Историю удалось относительно безболезненно замять, но вскоре случились аналогичные скандалы в других американских корпорациях (Enron, WorldCom и др.), выявившие невероятные приписки в финансовой отчетности. Все закончилось ворохом вынесенных приговоров и публичной клятвой в честности на Библии, принесенной руководителями ведущих компаний США. А одна из ведущих аудиторских компаний, Arthur Andersen, перестала существовать.

Что не так с корпоративным управлением в международных корпорациях, попытался выяснить «Эксперт» у Игоря Симонова.

— Глубоко убежден в порочности корпоративного управления в глобальных корпорациях. Хорошо зная ситуацию в одной глобальной компании, думаю, что могу делать какую-то экстраполяцию, по крайней мере, на американские компании, хотя, скажем, азиатские я не знаю совсем. Впрочем, думаю, что там свои тараканы.

Возникает естественный вопрос: ну и что мне эти глобальные компании — я там не работаю, они в Америке, а я здесь, то есть в чем мой интерес? Мой интерес в том, что, когда я переместился из американской компании ближе к российскому бизнесу, я с большим удивлением открыл для себя следующее. У нас либо корпоративного управления нет вообще, либо если оно и есть, то копирует худшие американские образцы. Потому что те люди, которые его внедряют, учились в известных или неизвестных школах, где им преподавали некие кейсы, все это и привело к тому, что мы сейчас имеем.

— Вы имеете в виду кризис?

— Да, кризис. Еще какое-то время назад я думал, стоит обо всем этом говорить или не стоит, пока не началось то, что началось. Вот это все вокруг происходящее меня раздражает необычайно. Потому что рейтинговые агентства, дававшие кому-то когда-то рейтинги, на основании которых люди вкладывали деньги, провалились в своих оценках. Но ровно эти же самые рейтинговые агентства ровно с теми же самыми людьми продолжают делать то же самое. И результаты их рейтингов снова публикуют.

Инвестиционные банкиры, что американские, что наши, привлекли несметное количество денег, известно с какими результатами. И вот они спокойно организуют конференции и снова выступают. Я тут на днях прочитал статью, в которой один известный инвестиционный банкир пишет, что он-де наконец понял, в чем дело с мировыми финансами, и теперь ждет, когда остальные поймут. Верх цинизма, что-то запредельное.

— Такое впечатление, что значительная часть менеджеров только-только начинает что-то понимать.

— Может быть, но на то, что люди образумились, пока не похоже. Мне по работе часто приходится сталкиваться с 27–28−летними выпускниками различных MBА — Стэнфорда, Кембриджа, Уортона. Они все правильные слова, которые вообще только можно придумать, знают, и костюмы у них хорошие, галстуки, рубашки. И с видом победителей — не сделав в своей жизни ничего, не построив ни одной компании, грубо говоря, не заработав ни копейки, — они рассуждают, дают оценки, принимают решения. Акцептовать — не акцептовать бизнес-план и так далее, и так далее, и так далее.

Все вместе это похоже на сумасшедший дом. Ведь с октября много времени прошло, не говоря уж про лето прошлого года, когда все началось. Можно было как-то взяться за ум, но ничего подобного.

— И это все может плохо закончиться.

— Запросто. Насколько все запущено, я знаю на примере одной корпорации — Xerox. Я понимаю, что эта компания не хуже других. Не лучше, но наверняка и не хуже. И если в ней все так запущено, то точно так же запущено во всех других компаниях, а может быть, кстати, и больше. Потому что Xerox прошла через крупный скандал. А те компании, которые проходят через скандал и выживают, они хоть что-то у себя вычищают. Тем же компаниям, которые не проходят через скандалы, вообще все равно.

Афера

— Так что за история случилась в Xerox?

— Когда я работал в этой компании, мне кризис пришлось пережить дважды. Первый раз я пережил кризис финансовый — в России. В мире у Xerox в тот момент как раз все было совершенно замечательно. Я очень хорошо помню то время. Я тогда первый раз приехал в Америку, и меня в коридоре решили познакомить с тогдашним финансовым директором (его потом, кстати, пытались привлечь к уголовной ответственности, но в итоге обошлось).

Так вот, этот финдиректор мне сказал: «Россия — я даже слово это не хочу слышать. Я не хочу никогда ничего слышать о России». Они тогда всерьез подумывали вообще вывести все российские операции в Финляндию или в какую-нибудь офшорную зону, а тут закрыть все. Они не верили в то, что Россия восстановится. Тем более что офис российский показывал плохие результаты еще за два года до кризиса.

А потом, когда мы начали подниматься в 2001 году, когда у нас были нормальные результаты, как раз и разразился скандал в Xerox. И вот это было уже интересно, потому что я смотрел на все это со стороны.

Откровенно скажу, что, будучи к тому времени очень взрослым человеком, я оставался, как я теперь понимаю, весьма наивным. Впрочем, эта черта характерна для многих наших соотечественников, сталкивающихся с проблемами на Западе. В России же очень многие, кто в бизнесе работает, считают, что на Западе все в порядке. Я, во всяком случае, в подобные мифы верил.

— Такие мифы очень устойчивы.

— Вот поэтому я все это сегодня рассказываю. Тем более что моя совесть перед бывшими работодателями абсолютно чиста: я еще в прошлом году их предупредил о том, что так поступлю. На вопрос, зачем мне это нужно, я ответил то же самое, что сейчас ответил вам.

Но тогда, в 2001−м, я еще был маленьким начальником и мало что знал, да и то в основном только по разговорам. А потом, когда спустя время я стал знакомиться с людьми и эти люди стали раскрывать мне все, что происходило, у меня на голове зашевелились волосы, тогда они еще были.

— И в чем же обвиняли в 2001 году Xerox?

— В неправильном постировании доходов. При финансовом лизинге доходы от продажи оборудования надо было распределять на весь период лизинга, а компания вносила их все сразу. Это довольно известная история, все это можно найти и проверить.

В некоторых особо выдающихся странах вроде Бразилии и Мексики вообще происходили удивительные вещи. Бразилия была самой выдающейся. Там они отдавали оборудование в лизинг и тут же разом всю сумму будущих поступлений вносили в полученный доход. Потом через год заменяли клиентам оборудование и снова вносили всю сумму будущих поступлений в полученные доходы. Потом снова заменяли — и каждый раз постировали.

Представьте себе, что в начале 2000−х годов доход от операций в Бразилии составлял 1,7 миллиарда долларов. Притом что весь доход корпорации Xerox составлял на ту пору примерно 17 миллиардов долларов. То есть десять процентов приходилось на Бразилию. После того как все эти приписки вычистили и Бразилия уже стала восстанавливаться после кризиса, продажи там составляли где-то около 300 миллионов долларов. Вот такие масштабы аферы.

То же самое происходило в Мексике, хотя в заметно меньших масштабах. В Мексике, например, целый склад построили, куда свозилось оборудование, которое из лизинга изымалось.

— И что, в головном офисе или в контролирующих органах этого не видели?

— Вот и у меня тогда возник вопрос: каким образом это могло получиться? Есть же финансовый учет, задолженность должна была проявиться. Есть набор индикаторов, которые мгновенно показывают, что дело плохо. И не надо даже заводить тысячи контролеров, аудиторов и всего остального. Просроченная задолженность сразу все показывает. А тут говорят: не было никакой просроченной задолженности.

— Как не было просроченной задолженности?

— Не было просроченной задолженности, потому что региональные офисы вели свой финансовый учет вручную. А потом тасовали эти данные и отправляли в центральный офис, где это все консолидировалось. То есть как всегда нашли стрелочника в виде руководителей региональных офисов, хотя, конечно, все знали о том, что происходит. Вина лежит на региональных офисах, которые, собственно, и допускали все это.

Я сейчас привел вам два примера — Мексику и Бразилию — как наиболее характерные. Но ведь то же самое и в самих США делалось. И когда комиссия по торговле ценными бумагами это раскрыла, она выписала штрафы. Xerox заплатил по тем временам гигантскую сумму — десять миллионов долларов. Это сегодня выглядит мелко, а тогда это был самый большой штраф за всю историю. И дело могло обернуться еще хуже, потому что уголовное обвинение должно было быть предъявлено шести топ-менеджерам.

Он их спас

— Почему их не посадили?

— Их всех спас герой-одиночка, которого зовут, дай ему бог здоровья, Грег Тейлор, замечательный человек. Он отвечал за правильность учета. Был кем-то вроде менеджера по финансовому контролю.

Один из подчиненных по имени Джеймс Бигхэм написал Тейлору бумагу о том, что в отчетности все плохо. А Тейлор этого человека, понятное дело, уволил.

— Не поверил или наоборот?

— Я думаю, что он-то хорошо все знал. Бигхэм подал в суд. Если мне память не изменяет, с этого-то вся история и началась. Пошли допросы. Я знаю многих людей, не хочу называть фамилии, потому что это довольно хорошие знакомые, они мне рассказывали, что там все было по-взрослому, почти как у нас: многочасовые допросы изо дня в день, в воскресенье из дома вытаскивали и так далее. Все всё отрицали.

Конечно, большинство людей, которых допрашивали, на самом деле никакого отношения к этому делу не имели. И вот этот герой-одиночка Грег Тейлор, на котором все сходилось, взял и воспользовался пятой поправкой или что-то в этом роде, то есть ничего не признал.

Дальше это уголовное дело удалось замять. Оно почти год висело на волоске — в ту или в другую сторону. Тейлору запретили работать на каких-либо финансовых должностях, но, после того как все закончилось, компания отблагодарила его. Его отправили сначала в Канаду — в Америке ему, по-моему, вообще запретили любые менеджерские должности занимать. Потом он несколько лет поработал в Европе, логистикой занимался, но уже не в финансовой сфере. А вот когда я уходил, он снова вернулся в Америку — пять лет прошло, можно стало. Но если бы он дал показания, то многие бы погорели, там вариантов никаких не было. Следом пошла волна всем известных корпоративных скандалов — Enron, WorldCom, прочие — с самоубийствами и так далее…

— Да, там было много всего.

— Документы в уничтожителях бумаг — шредерах, были такие истории… Ведущие мировые аудиторы отправляли грузовики документов в шредеры. Это, конечно, производит впечатление.

Придумайте что-нибудь

— Вот вы говорите, бизнесмены и менеджеры корпораций не образумились. А что могло бы произойти, чтобы вы сказали: вот наконец взялись за ум?

— Если бы они придумали хоть что-нибудь, кроме того, что сокращать издержки — закрывать, замораживать, снижать, увольнять. Вы мне скажете: а что можно придумать в такой ситуации?

В отличие от консультантов я, скажем так, практикующий хирург. У своего бывшего работодателя прошел кризис 1998 года в должности гендиректора — сначала исполняющего обязанности, а потом генерального. Я очень хорошо помню, что мы делали. Мы в период 1999–2000 годов увеличили свою долю рынка в два раза. Это на падающем рынке.

У нас в 2000 году прибыль была существенно выше, чем в 1997−м, и выручка была выше, чем в 1997−м. Притом что рынок сам был намного меньше. То есть можно найти какую-то стратегию. Я не говорю, что все могут сделать правильно и качественно. Все не могут делать. Но когда я увижу, что кто-то начал совершать правильные действия, тогда скажу: да, слава богу, взялись за ум.

— Ну есть же какие-то стандартные решения. Есть консультанты.

— Консультанты здесь не помогут, консультанты живут прошлым. Они приходят в библиотеку, открывают прекрасные запыленные тома. Там Шекспир стоит, там всякие греческие трагедии, там французские комедии, там современная литература. И вот консультанты достают запыленную книгу, открывают, страница такая-то, подходит — всё, поехали.

А я человек практикующий, поэтому знаю, что стандартных решений нет. И я глубоко убежден в том, что компания может выйти из кризиса только сама по себе, что называется, изнутри, а не извне. Ни консультант, ни государство, ни кто-то третий, если он существует, не поможет. Только люди внутри, собравшись вместе, объединенные одной идеей, которую они понимают, разделяют, в которую верят. Если при этом у них хватает мозгов, если у них есть какие-то лидеры — вот тогда можно выйти из кризиса.

Но при отсутствии всего этого никто никуда не выйдет. Просто будет это все потихоньку умирать, пока не начнется подъем экономики. И на этом подъеме начнут прорастать те, кто «меньше других умер». Так что я жду от людей каких-то действий, а пока все, с чем мне довелось сталкиваться, выглядит довольно беспомощно.

Квартальная ловушка

— Но ведь логика решений о сокращении издержек понятна — компаниям надо показывать прибыль.

— Это логика в рамках существующей системы корпоративного управления, когда все планирование укладывается в рамки квартала, потому что отчетность подается раз в квартал, а от этих отчетов зависят котировки акций. Поквартальное планирование вообще довольно странная вещь. Все время меняются критерии мотивации. Например, в начале года приходит из центра жесткое распоряжение: в первом квартале года нужно делать упор на продажи. Почему? Потому что все, что можно продать, продали 31 декабря предыдущего года. Поэтому январь — вообще ноль. А еще в январе — это очень смешно — все отправляются в мотивационные поездки на острова в Карибском море.

Ну да ладно. Начало года. Приходит указание центра: поднять продажи. Осторожный вопрос: прибыль вам не нужна? Они в ответ: нет, нам прибыль всегда нужна, но в первом квартале нам необходимы доходы. Прибыль точно не нужна? Нет, нам нужна прибыль, но мотивация будет по продажам. Хорошо. Как можно добиться повышения доходов? Тут ума много не надо, даешь максимальные скидки и начинаешь все распродавать, не думая о том, что за первым кварталом следует второй. А во втором квартале, естественно, все меняется: теперь мотивация на прибыль. Куда деваться? Только что мы всем показали, по каким низким ценам все продаем, а тут надо опять цену поднимать.

— Кошмар.

— Мы это проходили много раз. Большинство бумаг, которые присылали со всякими мотивационными указаниями, я даже сотрудникам не давал. Как будто мы работаем спокойно, как надо — всё, чтоб людей не нервировать.

Итак, второй квартал, надо показывать прибыль. Но сильно поднять цены обратно не получится, потому что мы низкие цены уже показали. Тогда надо бороться с издержками — отменяем рекламу, отменяем тренинги, людей напрягаем, выплаты замораживаем, ну и так далее. И тут приходит третий квартал.

— Уже смешно.

— Приходит третий квартал, а там еще какая-нибудь фенька новая. В результате компания не может нормально развиваться, потому что ее бросает из одной стороны в другую, из одной стороны в другую.

— Так можно себе вообще сломать бизнес. Если сначала цены снизить, потом рекламу сократить и прочее.

— Так они и ломают. Это же происходит каждый квартал. Если бы это происходило один квартал какого-то одного года. Так нет, каждый квартал — это борьба за выживание и высасывание молока до сукровицы. Любой ценой вынь да положь в этом квартале. Не думайте о том, что будет в следующем квартале, не думайте, скорее, скорее, пока квартал не закончился. Потом бьют часы — начали думать о следующем квартале. Все буквально так и выглядит. Знаю это потому, что в последние годы пребывания в Xerox я был в тамошнем «политбюро» по развивающимся рынкам. Не знаю, как на русский лучше перевести их policy committee. Я ржал, говорил, что у нас это «политбюро» называется. Там было семь человек — подразделение по развивающимся рынкам.

Так вот, все это я воочию видел и слышал, пытался спорить с ними, насколько это возможно. Говорил: нельзя так делать, вы просто подрубаете бизнес. Потому что на уровне продавцов люди уже вообще перестали понимать, чего от них хотят. Но все бесполезно.

— То есть причина бед в том, что компании очень сильно ориентируются на квартальные результаты. На то, что скажут аналитики, какая на это будет реакция биржи.

— Абсолютно верно.

— Поэтому планирование исключительно конъюнктурное…

— Естественно. Американцы вообще, не побоюсь этого слова, не сильные стратеги, они очень сильные тактики, ориентированные на решение сиюминутных задач.

Универсальных рецептов нет

— И какова альтернатива?

— Нельзя спешить. Прежде всего надо показать людям долгосрочную перспективу, объяснить стратегию на несколько лет. Вы поразитесь, но никто этого никогда не делал перед этими пресловутыми аналитиками. Им никто никогда не рассказывал стратегию даже на три года. Им никто не рассказывает, а они и не спрашивают — вот ведь что удивительно. Ну хорошо, итог за этот квартал и прогноз на следующий, а дальше что? Никто таких элементарных вопросов не задает.

Все уже приучены. Все давно живут в этом паттерне и дальше так жить собирались. Вот все и закончилось нынешним обвалом. Я рассказываю про одну компанию, но это легко экстраполировать на все остальные, которые не хуже и не лучше. Результаты натягиваются, натягиваются, натягиваются и потом лопаются, потому что они должны были лопнуть в какой-то момент. Ну вот и лопнуло все. Не могло быть по-другому.

— Ну аналитики — ладно. Рейтинговые агентства — пускай. Но инвестиционные банкиры, обычные банкиры, которые кредиты дают, они-то? Они же все равно должны были как-то реально оценивать ситуацию и риски? Как так получилось, что вообще вся система перешла в такой режим?

— Представьте, что все годами идет хорошо, люди привыкли бонусы хорошие получать и прочее. И вот кто-то решил выйти к народу и сказать: ребята, давайте на два года затянем пояса, давайте мы не будем два года вам вообще ничего выплачивать. Мы сейчас все вычистим. У нас акции упадут в четыре–восемь раз буквально через пять минут, но через пару лет все начнет расти. Вы поймите, это все из лучших побуждений. Мы вас не хотим кинуть, ничего такого…

Я хотел бы видеть человека, который осмелился бы это сделать. Вот ответ на ваш вопрос. Как только компания становится публичной, она тут же начинает играть тут в эту игру.

Поймите правильно, я вовсе не против публичности. Идея в целом правильная, но сегодня все совершенно искажено.

— А выход?

— Быстрого выхода нет. Прежде всего надо осмотреться, чтобы не наступать на те же грабли, на которые люди уже 55 раз наступили. Не надо приглашать консультантов, которые обгадились везде, где были. Это уже просто неприлично.

Я по-прежнему слегка идеалист. Я думаю, все дело в коллективе единомышленников. Вот ты собираешь людей правильных, и с этими правильными людьми выходишь из ситуации, и как-то все складывается и придумывается. Одному не справиться. Если вся система пирамидально замкнута на первое лицо, ничего не выйдет, какими бы этот человек ни обладал гениальнейшими способностями, а такие люди есть. Ну невозможно принимать решения каждые две минуты, имея на обдумывание одну минуту. Просто невозможно делать это целый день, изо дня в день, изо дня в день, изо дня в день — 365 дней в году.

Либо принятие решений отдается на откуп управляющим компаниям, в которых сидят те самые люди, которых учили те самые люди, которые совершают те самые ошибки.

Нужно четко определить приоритеты, чего ты хочешь: завоевать весь мир, занять работой как можно большее число людей, получить как можно больше прибыли, создать идеальную компанию, лучшую в мире. В какой перспективе собираешься это сделать: краткосрочной, долгосрочной, среднесрочной? Это разные задачи. Нельзя все мешать в одну кучу. Потому что в какой-то момент задачи начинают входить в противоречие друг с другом. А после того как ты в голове это формулируешь, нужно поделиться этим с людьми, с которыми работаешь. Тем, кто не разделяет твоих целей, надо дать по-хорошему уйти, найти тех, кто разделяет, и вместе с ними двигать дело дальше. Никакого другого пути я не вижу, универсальных рецептов никаких нет.