Слепок с пассионария [ 2 ]

Вера Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт».

Построить корпоративный бренд — значит отлить идеальную форму того, что составляет смысл и содержание бизнеса. Эта концепция принесла успех агентству Yourbrand, и мы попросили рассказать о ней генерального директора и партнера Олега Иванова

Бренд — это воля. С таких волнующих слов партнеры Yourbrand любят начинать разговор о бренде с директорами компаний. Те ведутся, как дети. Повелась и автор этих строк. К счастью, эпатажность Yourbrand всегда содержательна, и, например, интригующие сведения о себе, такие как самая высокая цена на услуги среди российских брендинговых агентств и вызывающе длинные сроки исполнения заказа, они сообщают тоже для дела: «Это — фильтр: если ты готов потратить эти деньги, значит, ты серьезно думаешь о своем будущем, а если нет — значит, это для тебя фитюлька, ну тогда и до свидания». Не менее содержательно и главное условие любого проекта — «заставить руководителя работать в команде».

Желающих помучиться за собственные деньги немало. Более того, Yourbrand установил рекорд по цеху — 14 проектов корпоративного брендинга за четыре года. Хотя о результатах самих проектов говорить сложнее. «Мы понимаем, что отвечаем лишь за декорации, а есть еще режиссер и прима-балерина», — комментируют в Yourbrand показатели роста бизнеса своих клиентов.

— Так почему бренд — это воля?

— Конечно, бренд — намного более сложная конструкция, туда, в принципе, входит все, от продукта и внешнего вида до коммуникации с клиентом, цены, ну абсолютно все. Просто это не самодвижущаяся система, нельзя впрыснуть в нее, например, деньги — и бац, поехали… Так не получается. Все эти составляющие начинают жить, когда их заполняет воля, которая заставляет их двигаться в нужном направлении. Поэтому невозможно «заказать бренд», это совместный проект с клиентом.

— Вообще-то в любом консалтинге работает это правило.

— Да. Но бренд — проект очень материальный. В обычном консалтинге результатом являются модели, которые потом реализуются или нет, а бренд воплощается во внешнем виде, в упаковке продукта, в коммуникации, вы можете это потрогать и увидеть.

— Отсюда соблазн «заказать бренд», потому что он воспринимается как что-то внешнее?

— Да, и отсюда же многократное непопадание в цель. Но даже если вы сейчас вроде бы попадаете, потом это может разойтись с вашими же стратегическими шагами. Потому что, как сказал президент одной компании, бренд — как подросток: стоит оставить его без присмотра, как он однозначно попадает в плохую компанию. Если не продуман весь путь с самого начала хотя бы на какой-то обозримый срок, бренд наверняка испортится. То есть «сделайте мне красиво» — так не получится, красиво получится только когда вы сами в этом участвуете, и это становится красивым, потому что соответствует вашей внутренней уверенности, строю, вашей воле.

— Среди российских брендов есть такие?

— Это, очевидно, бренды в телекоммуникационном, банковском бизнесе, на которые было потрачено много воли, поэтому они хорошо живут. Причем, что интересно, в банковском бизнесе есть бренды, которые создавались во времена такого дикого капитализма, но интуитивно они выстраивались в правильном направлении.

— Например?

— Альфа-банк — яркий пример. Известно, что Фридман с Гафиным вместе прилагали огромные усилия в свое время, интуитивно, потому что они не очень понимали тогда, что есть такая наука. Но при этом бренд был правильно выстроен. Потом они начали его причесывать и приводить в порядок по всем правилам, и в результате это сильный бренд. «Зеленая марка» — тоже вполне серьезная история.

— Как вы определяете, есть в бренде волевое начало или нет? Если взять «Зеленую марку» — какая там выражена воля?

— «Зеленая марка» — водочный бренд номер один в стране. Это идеальный пример с точки зрения наличия воли, последовательности и стратегии. Вадим Касьянов — человек, у которого были очень ясные представления о том, как на территории, всеми признанной бесперспективной, территории советского прошлого, сделать бренд. У него были силы, ресурсы, прежде всего волевые. Он нашел партнеров и осуществил это. Не делая, между прочим, ни одного исследовательского проекта. Потом марка тюнинговалась все время, забота о ней не прекращается и сейчас. Это воля сформулированная, материализованная и навязанная, донесенная до потребителя. Вообще, наличие воли в бренде очень чувствуется в периоде его жизни.

Одинокое первое лицо

— Если речь идет не о самородке в брендинге, а об обычном руководителе, в чем заключается ваша задача — понять и выразить его волю?

— Тут важно подчеркнуть, что мы работаем именно с руководителем компании, а не только с отделом маркетинга. Когда мы приходим к руководителю, наша основная задача — заставить его работать с нами в команде и дать ему импульс к размышлениям.

— Каким образом?

— Мы начинаем задавать очень простые вопросы, наивные: «Что будет с вашей компанией через пять лет?» — ну, может быть, в нынешних обстоятельствах это звучит не совсем наивно, а до кризиса такой вопрос зачастую ставил людей в тупик. А потом в какой-то момент руководство компании начинает менять свои маркетинговые планы, бизнес-стратегии. Это не потому, что мы такие умные вопросы задаем, — это к вопросу об одиночестве руководителя: очень большая дистанция между ним и остальной командой, нет ни структур, ни внутренней готовности говорить со своими коллегами, как ни странно.

У одного нашего клиента была история, когда до нас с ними над проектом ребрендинга два года работало сетевое рекламное агентство. Кстати, они работают по-другому, они взаимодействуют со «средним» слоем компании, в лучшем случае это директор по маркетингу. Так вот, первое лицо отвергало все варианты решений. Маркетинг, служба сбыта — все были в некоем ступоре: что делать, двигать бизнес надо, а как? Руководитель компании позвал нас. Мы начали подробно разбираться и поняли, что первое лицо — очень сильный, харизматичный человек, настоящий визионер. Но опять же тема одиночества руководителя… А ребята из маркетинга, они же очень технологичны, количество презентаций сведет вас с ума, и вы ничего не можете сказать — то есть вроде все хорошо, но вы понимаете, что это не то. В результате на руководителя выплескивается море информации, структурированной, аргументированной, а он говорит «нет». И больше ничего.

— Почему он не мог объяснить?

— Потому что ему некогда. Некогда открыть душу и сказать: «Мне это не нравится», некогда искать аргументы. У него бизнес растет семимильными шагами, утраиваясь ежегодно, и его задача — разгонять эту машину.

— А вам он открыл душу?

— Когда мы послушали ту и эту стороны, мы нашли аргументы, понятные для первого лица, которые ему самому некогда было искать. Потом начали работать с маркетингом и объяснять на понятном маркетингу языке: ребята, не нужно вам это потому-то и потому-то. И ребята согласились: да, не нужно.

— Почему все-таки директор по маркетингу сам не мог поговорить с директором?

— Он разговаривал по-другому. Потому что, когда ты говоришь со своим начальником, тебе нужно доказать, что ты профи. А мы разговариваем с руководителем на равных, это во-первых. Во-вторых, мы говорим с ним о самых важных вещах: о ценностях, личных и корпоративных, — а это то пространство, где технологии начинают пробуксовывать. Это духовная сфера, и надо хотя бы немного представлять себе законы существования этих ценностей в жизни: как они возникают, как с ними живут, может или не может человек от них отказываться, чем ради них готов жертвовать.

— То есть это вопросы даже не о бизнес-стратегии, а совсем философские?

— Это вопросы о смысле бизнеса вообще. Почему ты, умный человек, занимаешься именно этим, тратишь свои силы, стареешь здесь? Почему ты не пошел в другую сферу деятельности? Что это для тебя значит вообще, безотносительно бизнеса, какую жизненную потребность ты удовлетворяешь таким способом? Ты лично. Это выше бизнеса, но бизнес для этого и существует. И это важно понимать. Цифры, графики тоже очень важны, но все же кончается чем? Первое лицо все сгребает и говорит: «Ну хорошо, так что мы имеем?» И этот жест делается всегда в определенный момент. Вот в этот момент кристаллизуется форма.

Форму надо сформулировать

— Вы вдруг заговорили про форму. Но ведь форма бренда — это дизайн?

— Дизайн важен, но это следующий шаг. А первый шаг для нас — понять суть и сформулировать ее словами. Вообще, форма — предмет отдельного и очень серьезного разговора. Вы не обращали внимания на то, как бесформенна наша страна? Мы собираем фотографии этой бесформенности. Вот город Екатеринбург — удивительно бесформенный.

— Это правда. Зато какая сильная там энергетика! А вдруг у нас так задумано и бесформенность — это просто иная форма?

— Мы тоже об этом думали, между прочим. Это бесформенность пассионариев, которые скачут на конях, им все равно, где есть, где спать, они упали — проснулись и дальше поскакали, из-под седла достали кусок мяса и поели. Мы это все понимаем, и поэтому нам так нравится работать с нашими клиентами: это пассионарии, они хотят двигаться, развивать свой бизнес. Но без формы нельзя. Лучше всего о форме сказал философ Мамардашвили. Он говорил об эмбриональном состоянии российского духа, в принципе. А когда вы находитесь в эмбриональном состоянии, вы характеризуетесь невероятным количеством возможностей. И пьянеете от этого. И от русских все пьянеют — мы и это можем, и то. А оформление — это всегда отказ от чего-то.

— Отказ — ради чего?

— Речь идет о том, чтобы создать идеальную форму для данной сущности. Тогда это начинает работать. Выбор формы — это взрослое состояние государства, человека. Форма на самом деле у каждого только одна, ну есть люфт небольшой. И форма проявляет сущность, вольно или невольно. Оговорочка по Фрейду: национальная программа «Здоровье» имеет логотип, на котором изображена машина скорой помощи. Это явно не относится к декларируемой задаче — сохранения здоровья нации в широком смысле, но хорошо отражает другую цель — закупки большого количества медицинского оборудования. Другой пример: РЖД, где новый логотип явно отражает амбиции, выходящие за рамки рельсов.

— А то, что у нас нет ни архитекторов, ни дизайнеров, имеет отношение к бесформенности?

— Уровень исполнителя определяется уровнем заказчика. У нас долгие годы заказчиком выступало лишь государство и спроса на индивидуальные формы не было, поэтому должно пройти еще какое-то время, прежде чем сформируется спрос и, как реакция на это, народятся хорошие дизайнеры. В нашей технологии — такая же зависимость. Наши ключевые дизайнеры работают в лондонском офисе. Но задачу им ставим мы, и мы являемся фильтром. Для этого нам необходимо абсолютно срастись с клиентом и всю его ценностную систему, структуру носить в себе. Форма не придумывается. Она выстраивается и, как маска гипсовая, накладывается. А люди смотрят и сразу понимают: это сильно и мощно, либо утонченно, просто и близко, либо сложно.

— Например?

— В истории с «Авторадио» был один момент. Когда мы создавали логотип, были люди, которые знали, что такое «Авторадио», и, когда их пригласили на промежуточную презентацию логотипов, один из них сказал, что это абсолютно не похоже на «Авторадио». Потому что «Авторадио» — мужской бренд, а этот не такой мужской и намного моложе. Это оказалось абсолютно точно, потому что в том и заключалась наша задача: сделать логотип не таким брутальным и заметно его омолодить. Но человек просто этого не знал. То есть это был успех. Причем изначально там была проблема, что бренд вообще невидим. «Авторадио» то и дело уступало первое место в рейтинге конкурентам. Когда мы все проанализировали, то сделали вывод, что основная проблема заказчика в том, что радиостанция почти невидима в городе при высочайшем качестве программного продукта. Все визуальные формы уже не отражали сущности радиостанции. Логотип был неузнаваем с десяти шагов. Станция размещала по городу огромные щиты, при этом цветовая гамма сливалась с городом. Это внешняя задача, которая была решена — мы сделали видимой суть «Авторадио». Они в августе 2007 года запустились, с сентября заняли первую позицию и до сих пор, кажется, ее занимают. Вторая задача была внутренней — сделать формат «Авторадио», носителем знания о котором являлся один человек, доступным всей сети. Потому что у них огромная сеть, и часто возникала ситуация, когда руководителю задавался вопрос: это в формате «Авторадио» или нет? Надо было создать систему передачи этого знания.

— Бренд-бук?

— В том числе бренд-бук, где написано, что такое «Авторадио», зачем оно существует. Эта задача тоже была решена. Вообще, это уникальный проект, потому что клиент интуитивно очень хорошо понимал, что такое «Авторадио», и наша задача была, в сущности, помочь ему вербализовать это знание. Там не было разногласий.

— А какие разногласия бывают?

— Классический пример — когда мы работали с оператором наружной рекламы, где один акционер считал компанию строительной, а другой — рекламной. Но это был проект очень давний. Когда проходит первый этап, интервью с ключевыми сотрудниками, и мы отдаем собранную нами информацию клиенту, у него происходят такие открытия: ничего себе… Вообще, ответы людей, если они искренние — а нам удается добиваться этого после определенного периода совместной работы, — определяют очень многие вещи, в том числе для самого владельца. Он вдруг сам начинает понимать, «о чем» он.

— Можете привести пример?

— Очень хорошая история с финансовой корпорацией «Открытие», там процесс формирования идей, ради чего они существуют, был очень творческим. Философия «Открытия» — «инвестиции как форма социального оптимизма». Мы это сформулировали, но мысль принадлежала Вадиму Беляеву, владельцу компании. Это стало сутью бренда. Мы это у них услышали, и данная фраза стала для них таким вот «да, оно». Самое интересное, что, когда мы все презентовали, закончили, наступила полная тишина. Они сидят курят. Ну, думаем, или все очень плохо, или мы попали в точку. И тут они: ребята, вы попали… в точку. Пауза была абсолютно театральная. А вообще нам хлопают на презентациях. То есть удается выдать настолько важное для клиента знание, что наступает, по существу, катарсис. Но дело даже не в этом. Недаром говорят, что тот, кто управляет брендом, управляет компанией. Это такой клей, который склеивает все предприятие. Вадим Беляев говорит, что теперь, когда ему удалось сформулировать сущность бренда и потом заразить этим свою команду, они уже сами стали все делать, без него.

— А нет опасности, что прописанный стандарт бренда сделает его неживым?

— Сравните движение шара и движение воды в шаре. Движение твердого шара — это движение вперед, а шарик с водой внутри катиться не может. Смысл в том, чтобы организация могла быстро катиться вперед, туда, куда она хочет двигаться.

Инъекция чужой воли

— У вас есть какие-то особенные приемы, помогающие добывать сокровенное знание о клиенте?

— Наши технологии не сильно отличаются от западных. Чем мы отличаемся — мы не увлекаемся большими исследованиями. Обычно мы начинаем проект с серии интервью со специалистами рынка, их может быть от 25 до 50. Вообще, о больших исследованиях речь идет, как правило, в случаях необходимости защиты проекта «там», «наверху», перед корпоративным начальством, или если компания работает на рынке FMCG. А на самом деле вся информация о рынке есть у специалистов этого рынка, и, если ты правильно задаешь вопросы, они тебе расскажут все.

Еще одна особенность нашей работы, которую сложно описать как технологию: мы искренне любим своих клиентов. Мы бьемся каждый раз, как за себя, и требуем того же от своих сотрудников. Потому что клиент ведь сначала говорит одно, а через две недели может сказать совершенно другое. И у тебя возможны две реакции. Одна: вот уроды! Вторая: понятно, что компания находится в стадии очень быстрого роста и изменения стратегии. Второй вариант правильный, но при этом ты можешь искренне так думать, если действительно любишь клиента. И это единственный способ двигаться вперед.

Кроме того, мы работаем долго. Проект делится на три-четыре этапа, но все зависит от того, как ты прошел первые два, где формулируются сущностные вещи, до того момента, как в работу включаются дизайнеры. Иногда до момента рисования проходит шесть месяцев — мы все это время можем обсуждать с клиентом стратегические вопросы, анализировать, выдвигать различные гипотезы, постепенно формируя самое главное для клиента. В целом большой корпоративный проект длится до года.

— Почему такие сроки? Долго думаете?

— Очевидно, есть способы ускорения в проекте, когда несколько этапов делаются параллельно и клиент может выходить на подготовку рекламной кампании уже через четыре-пять месяцев. Но раньше этого срока ничего путного не получится. В этом смысле нынешняя ситуация кризиса многих бизнесменов сбила с толку. Им кажется, что теперь надо делать все быстрее. А мы считаем, что да, торопиться нужно, но еще важнее думать. Сейчас время, требующее не меньших, а больших интеллектуальных усилий. В тучные времена ты проскакиваешь даже с коммуникациями среднего качества, когда запускаешь проект. А сейчас подумай трижды — и сэкономишь деньги. Вот к нам приходит клиент, надо чего-то сделать. Мы говорим: подожди, давай подумаем, — и выясняется, что ему на первом этапе запуска коммуникационной кампании вообще не надо тратить деньги, ну почти не надо.

— Может быть, они как раз хотят удешевить таким образом проект?

— Все дело в том, что в структуре затрат любого проекта доля затрат на интеллектуальную часть минимальна. Даже если это составляет несколько сотен тысяч долларов, когда мы говорим о проекте хоть сколько-нибудь значимом. Вот недавно было обращение: запускается очень серьезный бренд, потребительский, высокотехнологичный. Всего намечено потратить около миллиарда долларов в течение пяти-восьми лет, сейчас они вкладывают около 300 миллионов. Им очевидно нужен сильный бренд с самого начала, так как сразу идет обращение к конечному потребителю. Но все, что они решили после долгих раздумий сделать, — это название. Наш опыт подсказывает, что в такой ситуации начнутся хаотичные действия по формированию бренда и его продвижению. И эти действия приведут к большим и малоэффективным инвестициям.

Возвращаясь к технологиям. Мы не делаем много вариантов креатива — максимум четыре-пять, и не потому что нам лень, просто обычно этого бывает достаточно для достижения результата, устраивающего нас и клиента. Хотя дальше все равно идет развитие, и зачастую от первого варианта до финального все очень сильно меняется.

— Например?

— Логотип «Авторадио» был зелено-голубой — почти месяц, потом они сказали: нет, это все-таки не мы, это какая-то Ирландия. Все переделали. Это творческий процесс, и проблема, например, рекламных агентств в том, что у них поточное производство и язык фабрики. Им дают бриф, и как в брифе написано — так здесь нарисовано. Вопросы есть? Нет. То, что мы в это не верим, — другой вопрос.

— Почему все-таки западники создают крепкие международные бренды по своим фабричным технологиям?

— Западники работают с западными же менеджерами, с компаниями, которые уже прошли этап корпоративного строительства. Понятно, что для «Хайнекен» делать корпоративный брендинг бессмысленно, там уже все отработано, осмыслено и каждый день контролируется. Русский бизнес еще не такой. Половина управляется владельцами, он антрепренерский и может быстро развиваться, то есть перескакивать какие-то стадии. Поэтому он требует к себе внимательного отношения: чтобы предложенное решение было правильным на данный момент времени, но не отрезало возможность роста через год. Более того, мы сейчас поняли, что кроме хорошо выстроенного процесса ребрендинга мы фактически выполняем дополнительную функцию, которую мы назвали «вторая голова». Мы начинаем очень много и сильно думать с клиентом и для клиента, что не входит в классическую технологию. У тех же западных наших коллег нет желания так сильно погружаться, и хотя они очень хорошо думают, но они не думают «вокруг», они думают строго над своим заданием.

Кстати, когда идут тендеры, если решение принимает первое лицо и мы встречаемся с ним хотя бы раз, мы всегда выигрываем. Если решение по тендеру принимает менеджер, директор по маркетингу, то существенно больше шансов появляется у наших западных коллег.

— А есть случаи неудачного сотрудничества западников с нашими компаниями?

— Ярким примером, на наш взгляд, служит история с ребрендингом «Системы Телеком». Был изначально заложен конфликт в бренд-стратегию и бренд-архитектуру. Не было учтено, что МТС — сильнейший бренд во всей структуре и естественным образом будет тянуть одеяло на себя. И теперь, когда все эти яйца появляются, они воспринимаются не как яйца «Системы Телеком», а как яйца МТС. Люди не понимают, почему МГТС тоже с яйцом. Они не решают эту задачу. А если они не решили ее в течение одной секунды, они просто перестают это видеть, им это не нужно. Не говоря уже про яйца сами по себе. Сейчас МТС всячески уходит от слова «яйцо», называет это овалом. Хотя работа очень качественная — графическая работа, видно, что делали очень профессиональные ребята.

— Вы бы в этой ситуации что предложили?

— Очень сложный вопрос. Мы бы упирались до конца, попытались бы найти варианты.

Вообще, клиенту всегда нужна такая инъекция нашей воли, в том числе нашей энергии. Был случай. Мы придумали название, которое всем нравилось. Но возникла проблема с регистрацией. И клиент говорит: тут у нас сложности, и мы не берем это название. Мы отвечаем: ребята, мы сейчас едем, подождите. Полтора часа их убеждали. Давайте разберемся вместе, в чем проблема. Давайте сюда юристов… И они, в результате наших усилий, приняли это название.

— А что, на самом деле не было проблемы?

— Юристы сказали, что проблема была, но юристам все равно, им проще сказать «нельзя», чем «можно». У первого лица не хватает напора, и самое простое решение — отказаться. Секундочку! Выясняется, что все можно, — и через месяц название зарегистрировали. А вот иностранец бы сказал: хорошо, ищем другое название. Вот такое регистрируется? Регистрируется, прекрасно. Понимаете, это уже не технология, это, скорее всего, наши индивидуальные качества, потому что нам стыдно перед самими собой. Не спится. Если уж ты что-то делаешь, то должен делать до конца, выскребать все, что можно выскрести. И это клиент тоже ценит. Потому что он понимает, что над ним совершено насилие ради него самого.

Много таких вещей, которые ты можешь сделать, только следуя каким-то внутренним принципам. Мы это просто чувствуем. Понятно, что это основывается на нашем опыте, на большом количестве информации, но внешне это как будто пришло из воздуха: «О!» Дальше уже идет обоснование этого, и клиент получает не «О!», а нормальную формулировку, позволяющую ему это принять.