Ловите кайф гигабайтами

Дарья Денисова, автор «Эксперт Online», «Эксперт», «Эксперт Казахстан», «Эксперт Украина», «Обзоры стран»
Вера Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт».
Анастасия Матвеева, специальный корреспондент журнала «Эксперт»

Менеджеры вводят новый параметр успешности компании — гармонию. Специалисты технологически увязывают это с развитием информационной революции

«Раньше никто не заставил бы меня ходить на работу пешком, сколько ни приходилось ждать троллейбуса — все равно ждала. А сейчас я просто лечу туда, несколько остановок пройти от метро — не проблема», — рассказывает служащая инвестиционного банка «КИТ Финанс», между прочим, весьма тучная дама. «Я не думал, что изменения в рабочей среде могут быть такими заметными. Рабочий видит на рынке какую-нибудь новинку и несет ее на предприятие: почему мы этого не выпускаем», — удивляется Валерий Федоренко, гендиректор компании «Хлебный дом». «Мы не настроены расставаться с менеджерами даже тогда, когда кажется, что они не справляются с текущими задачами. В таких случаях мы подстраиваем задачу под компетенцию специалиста. В этом смысле мы ориентированы на человека больше, чем на результат», — объясняет руководитель сети книжных магазинов «Буквоед» Денис Котов. «Я вывел правило 'трех писем', — показывает на стопку конвертов гендиректор компании „СПЛАТ-Косметика“ Евгений Демин, вкладывающий в каждую упаковку с товаром свое письмо к покупателю. — Человек отвечает на мое письмо, но лишь для того, чтобы убедиться, что все это обыкновенная акция отдела маркетинга. Я ему честно сам отвечаю. И тогда приходит восторженное послание: ничего себе, да вы настоящий! После этого переписка, как правило, затихает, но связь мы установили».

На первый взгляд, все эти откровения мало связаны между собой. Общего у них только то, что их произносят люди из компаний, счастливых своим делом. Таких компаний становится все больше. Их уже столько, что имеет смысл говорить о тенденции в практике менеджмента.

Так, на прошедшей в конце прошлого года конференции победителей проекта «Петербургский менеджмент: модели роста-2005» одна из авторов этой статьи, наблюдая представителей самых продвинутых питерских компаний и сравнивая их со знакомыми примерами в Москве, других городах и весях, пришла к выводу, что все счастливые компании счастливы потому, что они «управляют не качеством, а кайфом». По бурной реакции питерцев, с энтузиазмом начавших делиться опытом, стало ясно: определение попало в точку.

«Кайф» — слово из разряда несерьезных. Хотя это не исключает возможности постепенного превращения метафоры в профессиональный термин. Те же участники питерского проекта без всяких шуток рассуждают о таких инструментах управления, как чтение мыслей на расстоянии, о живых или потухших глазах сотрудников.

Что интересно, компании «кайфуют» от противоположных, казалось бы, вещей: одни внедрили стратегическое планирование — другие категорически от него отказались; в одной фирме между рабочими и менеджерами проходит четкая граница — в другой они не отличаются ни по менталитету, ни по внешнему виду; одни растят менеджеров только внутри компании — другие уверены, что без притока людей извне фирме грозит застой. И так далее. Разумное объяснение такого разнообразия рецептов счастья может быть одно. Каждая компания как живой организм имеет уникальный информационный код (некоторые специалисты называют его генетическим кодом). И система управления в фирме должна соответствовать этому коду, то есть быть гармоничной ему.

Таким образом, вместо «кайфа» можно сказать «гармония», то есть подобрать несерьезному слову эквивалент среди строгих научных понятий. А чтобы понять, откуда берется гармония, что значит «соответствие информационному коду», необходимо обратиться к вопросу, что такое на самом деле информация в бизнесе.

Неинформативная информация

Современная экономика давно носит название информационной, но это понятие приобретает новые и новые смыслы. В 1998 году крупнейший мыслитель в области менеджмента Питер Друкер написал статью «Следующая информационная революция», где показал направление, в котором предстоит развиваться информационной экономике. Он писал: «Следующая информационная революция уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, руководители и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций». И далее: «До сего дня, в течение уже пятидесяти лет, информационная революция была сосредоточена на данных — их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Она сосредоточилась на 'Т' в 'ИТ'. Следующая же информационная революция задает иной вопрос: 'Каков смысл информации и в чем ее назначение?'»

Окончательный ответ на эти вопросы еще не найден. Но наблюдатели все чаще замечают кризисные явления, связанные с его отсутствием. Так, маркетологи сталкиваются с кризисом брендинга: большинство потребителей уже получило иммунитет против рекламных информационных потоков, обрушивающихся на них с мощностью Ниагарского водопада. Другой симптом информационного кризиса — маловразумительная дискуссия вокруг ERP-систем: то ли мало их успешных внедрений, то ли мала эффективность работы — на всякий случай эти вопросы принято считать некорректными.

Справедливости ради отметим, что претензий к самим информационным системам (как к пуговицам из известной райкинской интермедии) ни у кого сегодня нет. Однако на фоне безукоризненных технологических решений рынки и отрасли, для которых без устали трудятся ИТ, в последнее десятилетие то и дело оказываются разбалансированными и даже начинают испытывать информационный голод. Свежий пример. Европейские производители текстильного оборудования вдруг обнаружили, что почти потеряли рынок и не понимают, для кого, что и в каком объеме производить. При этом мировая текстильная отрасль работает на полную катушку, только всего-навсего переместилась из Европы в Китай.

Традиционная концепция бизнес-информации предполагает справляться с кризисом, собирая и обрабатывая все большие массивы количественных данных: внутренних учетных и маркетинговых. В итоге корпоративные базы данных увеличивается как снежный ком, но эффективность управления в той же степени отнюдь не растет.

Впрочем, появляются и альтернативные идеи, как справиться с информационными проблемами. Первой реакцией такого рода стала в 80−е годы концепция «экономики знаний», в рамках которой изучался творческий человеческий ресурс бизнеса.

В конце 90−х появилась концепция фанки-бизнеса, принадлежащая шведской школе менеджмента. Ее авторы установили: информационная «избыточность» крупного бизнеса не позволяет ему вовремя реагировать на рыночные сигналы. Альтернативой, по их мнению, является нишевой бизнес. Здесь естественным образом сужается информационное поле, зато благодаря современным технологиям сконцентрированный информационный поток будет с громадной скоростью пронизывать глобальное рыночное пространство, и «маленькая» нишевая компания может стать мировым игроком. Эта идея перевернула традиционные представления о конкурентоспособности, выявив признаки новой реальности в бизнесе, такие как «душевность» бренда, непрерывная инновационность компаний, разрушение традиционной иерархии. Открытие шведов с энтузиазмом подхватили другие теоретики, заговорившие о необходимости «воздействия на эмоции» покупателей, о наступлении времени «компаний-сказочников», «поставщиков легенд и мифов».

И все же потенциал этих умозаключений остается нереализованным. По-настоящему нишевых компаний немного, а новые веяния используются чаще всего как еще один способ приукрасить продвигаемый продукт. Соответственно, небогат набор эмоций, на которые нацелена нынешняя «душевность» брендов: потребителю предлагают ассоциировать бренд с удовольствием от вкусной еды, плотских утех, принадлежности к социальной группе. Всё.

Теми же методами, кстати (бесплатными обедами и танцами живота на корпоративных вечеринках), пытаются поддерживать трудовой энтузиазм внутри компаний. Что касается самого рабочего процесса, то изыски «экономики знаний», по общему мнению, годятся лишь для каких-то особенных компаний с особенными руководителями, а в обычной фирме работает проверенный метод кнута и пряника. Хотя гуру упорно высказываются в пользу «кайфа» от работы. Автор бессмертной поэмы о поисках эффективного управления Том Питерс без устали задается риторическим вопросом: «Если человек большую часть жизни проводит на работе, то почему бы ей не быть самым захватывающим приключением?»

Возможно, умные мысли трудно воплощаются из-за того, что массовому управленческому сознанию до сих пор непонятен информационный механизм превращения работы в то самое захватывающее приключение. Равно как и процесса «воздействия на эмоции потребителя». Только в самое последнее время выявились новые подходы к информационному наполнению бизнеса. Суть этих подходов сводится к тому, что человека можно информационно представить — потребителя ли, работника ли — не в виде оцифрованной схематичной фигуры, а как реальное существо с реальными же, а не сконструированными чувствами, мыслями и желаниями. И эта истинно информационная структура мира не укладывается в ту матрицу, которой все привыкли пользоваться.

Информация — это захватывающий текст

На языке практиков от маркетинга и менеджмента разница между старой и новой концепциями информации выглядит примерно так: «Нам не нужны данные как таковые, нам нужны прозрение и инсайт». В связи с этим стала набирать силу критика аналитического левополушарного мышления, не способного, помимо обычной статистической информации, улавливать другие сигналы, «невидимые» и «неслышимые». Социодемографический и статистический подходы годятся лишь для того, чтобы классифицировать людей и эмпирически вывести некоторые особенности группового поведения. Однако с их помощью невозможно понять, например, механизмы человеческого мышления и эмоциональных реакций.

Ряд подходов к поиску и обработке «правополушарной» информации уже предъявлен публике. В книге Ари де Гиуса «Живая компания» рассказано, например, как топ-менеджеры Royal Dutch Shell регулярно общаются с необычными собеседниками вроде иранского знахаря, а потом с учетом их видения мира, будущего строят свои бизнес-сценарии.

Исследование Джеральда Залтмана из Гарвардской школы бизнеса «Как мыслят потребители» посвящено тому, как вынуть информацию о потребительских предпочтениях из подсознания человека. Он предлагает с помощью психологического инструментария выявлять недоступные обычному маркетингу модели мышления «человека потребляющего» или «сознание рынка». Другими словами, ученый пытается интегрировать социальную психологию в маркетинг.

Джон Уинзор, бизнесмен и консультант по брендингу, хочет достичь той же цели методом «антропожурналистики». Уинзор призывает компании отказаться от любимых всеми фокус-групп со стандартным набором вопросов, с заложенными в них ответами и «профессиональными» респондентами, кочующими из группы в группу. Он советует регулярно проводить глубинные интервью с «ключевыми» потребителями в формате многочасовой «задушевной, дружеской беседы». Такое интервью раскрывает информационные шлюзы, причем у обоих собеседников, что снимает проблему искажения сигналов, прошедших через шаблонные опросные листы.

Если Залтман интегрирует в бизнес методы социальной психологи, а Уинзор — приемы журналистики, то Галина Зверева, завкафедрой теории и истории искусства РГГУ, вместо маркетинговых матриц познания потребителя предлагает использовать социокультурный подход. По ее мнению, понять реального человека невозможно вне рамок той культуры, в которой он формировался. При этом культура понимается в самом широком смысле, как феномен коллективного сознания, органично объединяющий, к примеру, такие явления, как массовая культура, культура потребления, корпоративная культура. «Культура — это что? Парфенон, Леонардо да Винчи, как многие до сих пор полагают? А панки, болтающиеся на улице, или хуже того — скинхеды? К культуре надо подходить не только через артефакты. Культура — способ смыслополагания, наделения мира значениями. Это значит, что она представляет собой некую информационную систему, в которую погружены люди, причем как производители, так и потребители».

Зверева адаптирует к бизнесу такой культурологический прием, как анализ культурных значений и смыслов текста (см. «Открытым текстом» [1]). Она сравнивает любой продукт с книгой, потому что производитель передает потребителю помимо физического объекта определенные культурные значения. Тот, со своей стороны, считывая эти значения, становится соавтором производителя. И без этой взаимности текст, то есть продукт, не может существовать.

На наш взгляд, аналогичные информационные связи и потоки организуют и внутрикорпоративную жизнь. Сотрудники компании являются соавторами ее «текста». Без этого, как и без соавторства клиентов, она не живет.

Сотрудник как источник инсайта

Возвращаясь к феномену «управления кайфом», можно сказать, что кайф, или гармония, есть результат правильно написанного корпоративного текста. А этот текст — не что иное, как расшифровка заложенного при рождении компании ее информационного кода. В то время как код закладывается создателем бизнеса, в расшифровке его должны участвовать и сотрудники. А вот если дело происходит за закрытыми дверями кабинета руководителя, большая часть итогового опуса, его значений, смыслов, скорее всего, не будет считана, и гармония вряд ли наступит.

В каких конкретных формах пишется «текст» компании?

Прежде всего в форме обычных текстов, например корпоративных регламентов. Сейчас руководители с удовольствием ими обзаводятся. При этом нередко менеджер, отвечающий за составление регламента, представляет на суд шефа нечто, заботливо скачанное из интернета.

Но гармоничные компании работают с регламентами иначе. Они пишут их сами, вовлекая в процесс чуть ли не весь коллектив. В петербургском «Хлебном доме», например, таким способом создали собственную систему контроля качества (своего рода ISO), потратив год на ее обсуждение на всех уровнях. Такой же срок называют руководители Московского перестраховочного общества, рассказывая о том, как вырабатывалось видение компании. Александр Аладушкин, гендиректор компании «Аладушкин Групп», называет такой регламент живым — проблема внедрения такого регламента и следования ему отсутствует по определению. «На какое-то время я утратил веру в описание бизнес-процессов, — рассказывает Денис Котов. — Описал процессы верхнего уровня и остановился, так как менеджеры компании не разделяли моей убежденности в том, что это необходимо делать. Теперь они сами пришли с предложением описывать, модернизировать процессы во всей компании. Можно сказать. что мы создаем свою систему качества».

Принцип «живых» регламентов исключает и появление лишних корпоративных бумажек. У каждой компании животрепещущим является что-то свое. Если опросить гармоничные фирмы, то трудно понять, что следует регламентировать, а что нет. Одни ратуют за свободу внутрифирменных отношений и готовы ограничить жесткими рамками лишь то, что касается контактов с внешним миром, с клиентом. Другие, стремясь сохранить внутренний климат в организации, издают корпоративный моральный кодекс. Так, в компании OCS (дистрибутор IT-оборудорвания), где традиционно большую часть вопросов решают рядовые сотрудники, в условиях быстрого роста бизнеса и прихода новых людей сочли необходимым зафиксировать на бумаге примат убеждений над приказами. А в книжной сети «Букбери» разработали входной тест для новых сотрудников — они должны соответствовать культурному и образовательному уровню как самой фирмы, так и ее клиентов. Третьи, как «Хлебный дом», описывают себя «с ног до головы».

Создание внутрикорпоративного текста — трудный творческий процесс. Причем, по мнению Виталия Булавина, гендиректора школы менеджеров «Арсенал», чем выше уровень развития организации, тем труднее эта задача, поскольку сотрудники более чутки к информации, соответственно, у них возникает больше вопросов и претензий.

В одной успешной фирме был такой эпизод. Дабы облегчить обмен информацией, в коллективе стали устраивать кофе-брейки. При этом, демонстрируя свою любовь к сотрудникам, руководство решило каждый день менять тему кофе-брейка: то вам подают кофе по-итальянски, то по-турецки, то по-мексикански. Постепенно атмосфера в офисе накалилась, люди стали выражать недовольство отсутствием разнообразия в обеденном меню. Пришлось отменить бесплатные обеды, а кофе-брейки сделать обычными. Так что написать примитивным языком текст для «умной» компании не получится: типа накормить людей, развлечь…

Даже такая простая вещь, как униформа, может стать поводом для долгих размышлений. «У нас каждый продавец — индивидуальность, — говорит Светлана Фриденберг, гендиректор 'Букбери', — и мы пока не смогли придумать такую универсальную рубашку, которая подчеркивала бы индивидуальность, а не убивала ее». В компании «СПЛАТ-Косметика» придумали способ не убить индивидуальность сотрудников в корпоративной визитной карточке: на тыльной стороне визитки напечатан текст, написанный всем коллективом по принципу «сказать то, что не можешь не сказать».

Индивидуальными бывают и схемы материальной мотивации персонала. «Мы посчитали у себя — получилось приблизительно сорок схем на пятьдесят сотрудников, — говорит Виталий Булавин. — Более того, мотивационная схема — только часть контракта, человек сам его может написать и договориться с руководством о том, чтобы по этому контракту работать. Люди разные, у них есть какие-то свои, отличные от других, цели, которых они, наверное, таким образом достигают».

Возможно, это очень трудно — управляться с таким количеством индивидуальностей, спрашиваем мы у руководителей. Ну да, отвечают они и сравнивают это удовольствие с пребыванием в римских каменоломнях. Однако выход всегда есть, и он в системных решениях. Их надо искать. Например, в «Буквоеде» упорное нежелание расставаться со старыми кадрами, даже если те перестают тянуть на сто процентов, не превращает компанию в богадельню. «Нередко я, по сути, понижаю менеджера, предлагая ему важную для нас, но менее творческую работу, — поясняет Денис Котов. — Сужение сферы ответственности ряда ключевых менеджеров открывает путь наверх более креативным специалистам — таким образом компания регулярно обновляется с минимальными человеческими жертвами». Очевидно, такие «перпендикулярные» решения хороши только при условии высокой лояльности персонала. Но ее-то в гармоничных компаниях как раз не занимать.

Благодаря достигнутой гармонии такие компании если не назовешь великими, то дерзкими — вполне. Все они пионеры. Внедряют новые форматы бизнеса, как «Буквоед» и «Букбери» в книжной рознице, стремятся стать национальными игроками там, где никто этого не делал, как «Хлебный дом» на хлебном рынке. А стратегию «КИТ Финанс» (сотрудники которого летают на работу), строящего национальную сеть на несуществующем пока розничном рынке медленных банковских услуг, можно назвать дерзостью в кубе.

Осталось для реализации этих нахальных планов достигнуть полной гармонии с внешним миром.

Клиент как источник инсайта

Одно из самых впечатляющих свидетельств взаимопонимания компании и клиентов приводят на швейной фабрике «Первомайская заря» (тоже, кстати, строящей национальную розничную сеть). «При проведении фокус-групп по двум нашим брендам потребители, называя черты 'личности' каждой марки, по сути, описали точный портрет той команды, которая данную марку создает», — говорит Ольга Сафонова, руководитель службы стратегического маркетинга. «Смотрите на себя с улицы», — советует Галина Синцова, гендиректор «Первомайской зари», продавцам в своих фирменных магазинах.

Такая способность «перевоплощаться» в потребителя, понимать, что он чувствует, и стремиться дать именно то, что ему надо, присуща компаниям, осознавшим, что клиент не инопланетянин, существующий отдельно от компании, к которому надо как-то худо-бедно приспосабливаться, и не «толпа», которой можно великодушно выдать собственный продукт. Можно сказать, что эти компании вняли призыву классика рекламы, что «потребитель не идиот, он ваша жена». А можно сказать, что они реализуют новейшую концепцию взаимодействия с клиентом как с полноправным соавтором своего текста.

В «Букбери» директора магазинов почти постоянно находятся в торговом зале. Не с целью контролировать продавцов, а для того, чтобы слушать разговоры покупателей и улавливать из этих разговоров новые идеи для развития бизнеса. Продавцам это делать некогда, их задача — обслуживать клиента.

«Мы создали специальную службу, которая фиксирует каждое обращение клиента или магазина и анализирует эти жалобы», — говорят в «Хлебном доме». Когда жалоб нет, ситуация контролируется по объему возврата продукции, поскольку внедренная система контроля качества позволяет определить точную его причину.

«Не иметь обратной связи — все равно что играть перед пустым залом. Хороший актер должен настраиваться на конкретную публику, ее реакцию», — считает Евгений Демин из «СПЛАТ-Косметики». Это он ведет активную переписку со своими покупателями, и, кстати, речь там идет не столько о продукте компании, сколько о жизни вообще. Эпистолярный жанр позволил удвоить за год и без того немаленькие продажи компании.

В новой системе отношений с внешним миром совершенно иначе выглядят такие понятия, как клиенториентированность бизнеса и маркетинг. В привычном понимании маркетинг — всего лишь одна из функций менеджмента, а клиенториентированность надо выстраивать специально, при этом она почему-то не выстраивается. Но когда в основу бизнеса закладывается концепция «соавторства» с потребителем, проблема отпадает сама собой. «Я только недавно понял до конца, почему в японских компаниях никогда не создавались отделы маркетинга, — говорит Виталий Булавин. — Маркетинг у них, что называется, в крови. Но что это значит? Когда всей кожей ощущаешь фундаментальность вопроса, кто твой клиент, поиск ответа на него — как поиск самого себя. А мы думаем, что это забота отдела маркетинга. Но маркетинговые исследования устаревают день от дня. И еще, если ты потребителя хорошо чувствуешь, то тогда и каналы, по которым к нему можно прийти и сказать ему то, что ты хочешь сказать, легче находятся». Лучшим каналом коммуникаций, по мнению Евгения Демина, является сам продукт. «Столько точек контакта никакими BTL-акциями охватить невозможно», — говорит он.

Нельзя не отметить и такую особенность гармоничных отношений с клиентом, как чистосердечие и безыскусность. Как сказал один из наших собеседников, «чистосердечие пробивает реальность». Если производитель уверен в том, что его продукт действительно нужен потребителю, этот текст считывается почти без усилий. Рассказывают про московскую фирму, торгующую подержанными японскими автомобилями через интернет. Фишка заключается в том, что описание дефектов товара на сайте на сто процентов отражает реальное положение дел (продавцы, в свою очередь, уверены в японских поставщиках). Честность фирмы, подтверждаемая сарафанным радио, обеспечивает ей большой оборот при невысоких ценах и минимальных затратах на аренду торговой площадки. При этом покупатели время от времени ворчат на форуме по поводу «хамоватости» предпринимателя, разговаривающего с ними без напускной вежливости.

Отпадает и нужда ломать голову над маркетинговыми ухищрениями. Это не отменяет задачи для производителя все время искать что-то новое, поскольку в искренних отношениях все происходит «единственный и последний раз». «Вы можете хоть разрыдаться у потребителя на плече, но если это уже было, его это не тронет», — считает Евгений Демин. Суть в том, что придумывать-то много не надо — все можно прочитать в глазах и словах клиентов. «Наши покупатели то и дело спрашивают: 'Что вы посоветуете?' И мы решили помимо обычных значков 'Букбери рекомендует' вывешивать на полках рецензии наших продавцов на книги. Будем проводить среди них специальный конкурс», — говорит Светлана Фриденберг. Таким образом, покупателя не столько удивляют чем-то новеньким, сколько радуют искренней заботой.

Можно назвать это антимаркетингом, учитывая, что манипулирование сознанием потребителя — коронный маркетинговый прием. Но в действительности, видимо, и сам маркетинг вступает в новый этап. На первый план выходит маргинальная пока парадигма создания продукта: сначала идея, смысл, выловленные из информационного поля потребителя, а потом их оформление в продукт-текст. И основная ответственность за «безыскусный рассказ» о продукте ложится на автора. И проблему не решить только наймом копирайтера. Когда рассказ не получается, это знак того, что у вас на самом деле нет идеи. А за ней — пожалуйте в торговый зал!

Благодарим коллег из журнала «Эксперт Северо-Запад» за предоставленные материалы проекта «Петербургский менеджмент: модели роста-2005».