ИТ против аварий

Внедрение системы управления ресурсами (ERP-системы) особенно актуально для предприятий с непрерывным циклом производства. Даже небольшие неполадки могут быть чреваты для них серьезными убытками, срывом сроков поставок, штрафами и т. д. К таким предприятиям относятся, например, газотранспортные «дочки» «Газпрома», от которых зависит бесперебойность поставок «голубого топлива» как российским, так и зарубежным заказчикам. Неудивительно, что трансгазы одними из первых дочерних подразделений газовой монополии озаботились внедрением ERP-систем.

Сергей Пашин

Фото: gazpromspartakiada.ru

В самом «Газпроме» на сегодняшний день ведутся работы по разработке типового решения для транспортных компаний, но есть несколько «дочек», старающихся идти на опережение в области внедрения новых управленческих стандартов. В их числе «Газпром трансгаз Уфа» (ранее «Баштрансгаз») – одно из ключевых предприятий ТЭК Республики Башкортостан. По его магистральным газопроводам транспортируется пятая часть от общего объема добываемого «Газпромом» газа. Уфимское предприятие состоит из 15 филиалов. На базе действующей ИТ-системы управление ими было серьезно затруднено. Необходимо было срочно менять не только технологию, но и идеологию управления. Этим и занялся Сергей Пашин, возглавляющий ООО «Газпром трансгаз Уфа» с середины 2003 года. Под его руководством предприятие вышло из затяжного кризиса, повысилась эффективность его работы. За последние четыре года не произошло ни одной серьезной аварии. Новая модель управления требовала соответствующей ИТ-системы. И в компании приступили к созданию интегрированной информационной управляющей системы. В качестве платформы была выбрана SAP ERP, а исполнителем проекта стала компания IBS, уже имеющая опыт работы с другими предприятиями «Газпрома». IBS приступила к работе над проектом в феврале 2007 года и смогла закончить первый этап внедрения всего за год, тогда как обычно на такие процедуры отводится до трех лет.

Именно «Газпром трансгаз Уфа» впервые в практике «дочек» газовой монополии полностью централизовал бухгалтерский и налоговый учет и управление материально-техническим снабжением. Функции бухгалтерских служб филиалов и часть работников были переведены в бухгалтерию администрации общества. Среди сотрудников были и те, кто не сразу принял систему. В интервью «Эксперту Online» Сергей Пашин рассказывает о том, как электронные технологии менеджмента XXI века постепенно вытесняют устаревшие методы управления.

– Сергей Тимофеевич, когда вы приступали к внедрению, какие первоочередные задачи вы хотели решить с помощью ERP?

– В основном нас интересует решение управленческих задач в сфере бухгалтерского и налогового учета, управления материально-техническими ресурсами, управления персоналом, повышения надежности объектов газотранспортной системы, в том числе проведения капитального ремонта оборудования. Ведь раньше зачастую ремонт проводился ради того, чтобы освоить деньги, при этом эффективность использования ресурсов мало кого волновала. Сегодня этот вопрос выходит для нас на первый план. Во всех филиалах общества довольно успешно идет централизация бухгалтерского и налогового учета. Мы надеемся в начале 2009 года весь этот процесс завершить.

– В каких сферах производственно-хозяйственной деятельности вы надеетесь получить положительный эффект?

– Кроме, например, централизации бухгалтерии мы ожидаем увидеть и другие позитивные результаты. Раньше у нас не было централизации учета. Учет был дискретный по подразделениям. Было очень сложно постоянно анализировать весь объем информации. Товарно-материальные ценности заказывались по принципу необоснованного запаса. Теперь же мы начали сокращать запасы на складах, все сверхнормативные запасы уменьшаются, и те, которые были ранее, мы сейчас активно вовлекаем в производство.

– Любое газотранспортное предприятие – это сложное производство, где периодически происходят аварии. Можно ли это узкое место «закрыть» при помощи ERP?

– У нас на предприятии разработана концепция управляемого риска. Она относится ко всему – и к надежности работы объектов магистральных газопроводов, и к материально-техническому обеспечению, и к управлению финансовыми затратами. С целью реализации этой концепции мы и решили применить систему ERP.

Что такое управление надежностью? Раньше было так: случилась авария, ликвидировали, ждали следующую. Другими словами, работали по принципу – «реагировать и исправлять». А сейчас совершенно другая концепция – «предвидеть и управлять». Благодаря данной стратегии, внедрению в производство системы управляемых рисков мы добились того, что в течение четырех лет нами не было допущено ни одной серьезной аварии ни на газопроводах, ни на компрессорных станциях. Такие результаты раньше казались недостижимыми.

Для этого необходимо использовать современные методы диагностического обслуживания эксплуатируемых объектов, четко выстраивать организационный процесс. Например, по линейной части, с установленной периодичностью, производится внутритрубная диагностика, по результатам которой выявляются и устраняются все потенциально опасные дефекты. Чем нам может в этом помочь ERP-система? Она будет учитывать и ранжировать дефекты по степени опасности, что позволит своевременно принять обоснованные решения по недопущению их развития, обеспечивая тем самым гарантированную надежность («нулевой» риск) системы газоснабжения.

Поймите: диагностика и ремонт трубопроводов – крайне серьезная и ответственная работа. Поэтому взвешенное планирование данных мероприятий – ключевой для нас момент.

– Если работы вы ведете при помощи подрядчиков, как будут результаты их деятельности отражаться в системе?

– Все, что делается на наших объектах, конечно, должно отражаться в системе, но строительные организации – наиболее консервативные в решении задач автоматизации управления. В целом строительный комплекс России в этом плане многое упустил. В советские времена существовала мощная организация в сфере нефтегазового строительства – Миннефтегазстрой. Он решал аналогичные по сложности задачи. На обустройстве северных месторождений – Ямбургского, Уренгойского – работали мощные строительные главки. Мы, эксплуатационники и сейчас, и тогда были обязаны решать сложные технологические и управленческие задачи, а строители подтягивались под нас. Во время перестройки, когда произошел, по сути дела, развал строительного комплекса, они все это упустили.

– Не секрет, что любое внедрение таких серьезных систем сопряжено с трудностями как организационного, так и психологического характера…

– Я не ожидал, что у нас все пойдет без ощутимого сопротивления. Мы постоянно отслеживаем ситуацию. Если очаги сопротивления возникают, мы их оперативно ликвидируем.

Все связано с человеческой психологией. По старинке ведь лучше жить, спокойнее. Когда я возглавил предприятие, коллектив был уже сложившийся и внедрять что-то новое было тяжело. Для реализации всех ключевых задач пришлось использовать в основном молодые силы. Молодежь более продвинута и управляема. К моменту начала внедрения ERP мы уже в основном обновили команду. В большей степени плюсы использования ERP-системы осознает менеджмент среднего звена. Среди продвинутой части наших управленцев появилось желание внедрить эти технологии. По каждому направлению были созданы инициативные группы. Это постепенный процесс, в ходе которого один уровень подтягивается до другого. Проблемы, конечно, возникают, но мы стараемся быстрее подтягивать молодежь.

– А как строятся ваши отношения с материнской компанией – «Газпромом» в сфере управленческих технологий?

– В процессе внедрения обязательно возникают сложности. Ведь основное направление работы «Газпрома» – это развитие централизованной системы управления. А задача дочерних обществ – не просто следовать получаемым инструкциям, а стараться предвидеть будущие изменения. Благодаря этому «Газпром трансгаз Уфа» и выглядит довольно прилично во всей системе «Газпрома». Например, мы одними из первых дочерних компаний начали реализовывать непрофильные активы, избавляться от газопроводов низкого давления. Когда «Газпром» начал говорить о бюджетировании, мы уже приступили к его внедрению. Начали говорить об управлении затратами – а у нас эта система уже работала. Надо опережать требования головной компании, и тогда удастся добиться хороших результатов.

– В качестве платформы автоматизации вы используете решение SAP ERP. Чем вам понравилась именно эта система?

– Мы рассматривали не одну систему, но наиболее адаптированной для газотранспортного предприятия оказалась SAP. Наш бизнес не только ресурсоемкий, но и сильно диверсифицированный в области управленческих задач. Это связано прежде всего с большой территорией нашей деятельности. При этом мы является самодостаточным предприятием.

Помимо управления финансами и материально-техническим снабжением, нам необходимо грамотно управлять кадрами. Под этим я понимаю не только прием и увольнение сотрудников. Основная управленческая задача – это эффективность использования кадровых ресурсов. Эту задачу мы попробуем решить в системе. Часто молодых специалистов нанимают на работу и забывают о них. Каждого человека необходимо сопровождать, стажировать по нескольким направлениям. У нас, например, все заканчивают один и тот же факультет – проектирование и эксплуатация нефте— и газопроводов. Каждый получает там общую подготовку. А специализации на производстве оказываются абсолютно разные. Кто-то будет специализироваться по линейной части магистральных газопроводов, кто-то – по компрессорным станциям, кто-то в управленческих задачах. Самое главное, чтобы человек не остался узкопрофильным специалистом. Кстати, сейчас у нас есть дефицит специалистов по компрессорным станциям, потому что в свое время уделяли мало внимания их подготовке. Наша задача – дать возможность этим людям, молодым или кадровым работникам, многогранное развитие, а потом уже выявлять возможность их применения в конкретных направлениях.

– Помимо SAP у вас останутся другие электронные системы управления предприятием?

– У нас пока работают системы «Экософт» и 1С. Раньше нам хватало их возможностей, сегодня – уже нет. На данном этапе эти системы интегрируются с ERP, но в дальнейшем они уйдут, поскольку продукты SAP будут выполнять их функции.

– Когда вы планируете запустить в промышленную эксплуатацию такие компоненты информационной системы, как управление персоналом и надежностью эксплуатации оборудования?

– В 2009 году. Когда эти системы будут закончены, будут еще уточнения, дополнительная шлифовка, сопровождение. Это не машина, которую можно поставить на колеса, залить бензином и поехать. Слишком много факторов могут оказать влияние на работу системы управления ресурсами предприятия.

– SAP внедрена уже на многих дочерних компаниях «Газпрома». Используете ли вы их опыт?

– Мы мало используем опыт других дочерних компаний. Но консультанты IBS, которые работают у нас, работали при внедрении этих задач в таких дочерних обществах «Газпрома», как «Газпром трансгаз Тюмень» и «Газпром трансгаз Самара». Положительный опыт, полученный на этих предприятиях, они принесли нам и стараются предотвратить те неприятные моменты, которые там возникали. Мы не копируем проекты других «дочек», но используем их опыт для разработки новых инновационных решений.

– Желаем вам безаварийной работы!